如何跨越绩效管理的五个“坎”.docVIP

如何跨越绩效管理的五个“坎”　企业的绩效考核体系的打造是近几年企业管理研究领域、各行各业非常关注的问题。也有很多企业在咨询机构的指导下设计出了一套绩效考核的文件，也有的企业自行进行了这方面的探索。 　　但根据笔者接触的几十家中小企业来看，综体效果却不尽人意：要么有文件无行动，要么有行动无效果，使绩效考核成了企业实操中的“理想”或成为了行动中的“鸡肋”——明知绩效考核“有用”，也坚信它的“功能”，但就是无所是从。 　　如何认识这种现象？我们如何从绩效考核的理想中“突围”出来？这是笔者，当然也是大多数的企业管理界朋友们共同关心的问题。 　　事实上，我们很多企业在绩效考核的道路上，目标是正确的，但在思想和方法上出了问题。下面从五个方面作一分析： 　　?? 报表的数据不准，考起来有什么意义？ 　　?? 考了这么久，没见有什么效益，还有考的必要吗？ 　　?? 绩效考核是全面的考核 　　?? “小”的指标不用考 　　?? 行为指标不可信 　　一、?? 报表的数据不准，考起来有什么意义？ 　　应该树立这样的观点：绩效考核在“考”不在“准”。 　　企业的很多原始数据来源于基层填写的表单，想作到百分之百的准确几乎是不可能的。面对这种现象，我们虽然也在“准”上严格要求，但这不是我们的根本目标。 　　我们的根本目标在于“考”。 　　有一家企业，当我们提出要作品质达成率的考核时，仅仅在绩效考核设计、数据测试阶段，车间的品质达成率就由原来的80%提升到了85%，当绩效考核指标定下来时，品质达成率的周平均值已超出了这个值，以至后来，我们就把85%作为考核底限。 　　这说明什么问题？只要你把绩效激励标准给了员工，甚至仅给员工一个方向，员工就会自觉或不自觉的观注这些指标，导致了行动上的积极投入。甚至你还没明显的感到员工的努力，但却取得了明显的效果。这就是“众人拾柴火焰高”的“集群效应”。 　　只要正向的绩效指标是向上发展的，具体的数据仅仅是核算员工绩效的尺度而已，准也罢不准也罢，只要能起到激励的作用就行了。国家的GDP月月、年年都公布，只所以引起世人的关注，不是他“准不准”而是在乎它“涨不涨”。 　　所以，绩效考核的根本目标，是员工的积极性加没加，相关指标“涨没涨”。 　　企业不要因为数据不准而丧失了绩效考核的积极性，一切行动至上，先“考”起来再说。 　　二、?? 考了这么久，没见有什么效益，还有考的必要吗？ 　　在绩效考核推行到一定时间，企业投入了一些人力、物力，但就是看不到“效益”，反而影响了“效率”，感觉绩效考核是在作“无用功”。 　　更为严重的是：提出这个问题的，大多是企业的高层或企业的老板。 　　在很多企业里，根本就没有严格的财务核算体系，更不用说利润的核算了，提出这种看法的老板，是极端不负责的。 　　对于企业的最高层，随便一句话，在员工看来就是一种方向，他们无意之间给绩效考核了泼冷水，甚至导致逐渐流产。 　　企业的现场管理人员（厂长、车间主管等）呢？虽然感到品质、交期、成本等明显改变，但又没有办法把这些变化“换算”成“金钱”，也不敢对老板的“定论”提出异议。 　　如何正确的认识这种“诽谤”呢？ 　　有一话叫做“投资如流水，赚钱如抽丝”。世界上有暴利的行业，也有“暴富”的方法、事件和人员。但从企业内部管理来说，还没有发现一种“暴利”的方法。所以，绩效考核不能急功近利，不能动不动就以“效益”、“效果”来衡量。 　　但是对企业老板来说，看不到效果的管理方法，还有实施的必要吗？ 　　事实上，绩效考核肯定是有效果的，关键你有没有掌握到它的核算方法，来“算”出它的“效果”。下面举例说明。 　　例一：从“积累”的眼光看绩效 　　笔者在辅导纺织厂的时候，经编车间的平均劳动生产率（机台每小时生产布料的米数）由16.35M/H提升到16.41M/H，平均每台机每小时多生产了0.06M布。效率虽然提高了，但数据“微乎其微”，老板却感受不到，怎么办？ 　　首先，我告诉企业方的老板，劳动生产率是由入库的数量与本月的作业时间核算的，准确性毫不迟疑。然后再以布的平均价格（20元/米）结合车间机台总数（40台）来算它的效益，公式如下： 　　1、本月总的作业时间：40台×24小时×30天=28800小时。 　　2、因劳动生产率提升所增加的效益：28800小时×0.06米/小时×20元/米=34560元。 　　不算不知道，一算吓一跳。谁能想到“0.06米/小时”导致几万元的产值？ 　　以上的算帐，实际上是一道小学算术题，谁都会算，关键是企业的老板、管理层有没有这种核算意识。我们要培养企业的这种意识，把管理的帐算到“骨缝”里，才能从微观上看效益，从积累的眼光看绩效考核。 　　例二：从替代指标算效益 　　笔者在一家服装厂作成本控制的时候，是先从裁床布料的利用率抓起的。从指标设计到试行，