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怎样做好绩效管理 绩效考核工作是评估企业员工、发展人才及有效运用员工才能的合理手段。绩效评估的方案对公司及受考评的员工而言都是深受其利的。对公司来说，绩效管理是为人力资源管理各种职能提供资料的管理资讯系统之一。 　　绩效考核对员工的行为尤其具有策略性与前瞻性，它绝不只是考评过去的成绩，还包括对员工未来的预测，因此可直接促进组织绩效的改善。对员工个人而言，除能提供绩效成绩之外，好的考评方式更能勾勒出员工成长的动态发展趋势。 　　 绩效考评常常做得不够好 　　既然绩效考核有如此重大的作用，每个公司又都有考核制度，每位主管都要为部属打考核成绩，那么为什么又常常会做得不够好（员工觉得不公平，企业费力不讨好）呢？ 　　一位不愿透漏公司名称的中层人力主管认为：做得不够好的根本原因就是缺乏最高管理层的支持！公司总经理曾对他说：耗费太多的精力搞绩效评估，却从中收获不多，或根本得不到益处；考核表格太多了，还影响正常工作；随便搞搞算了。所以，我们公司的考评总是雷声大，雨点小，草草收场了事。 　　另外，在中国目前的企业中，有的管理者不喜欢与员工面对面、大多数人力资源管理者在考核专业和技巧方面上欠缺，这也是造成考核欠缺的一个重要因素? 　　还有，不同的工作、不同的起点使与工作有关的绩效不能确定一个固定的标准；评估者也会掺杂个人偏见；考核成绩所需要的判断过程，与协助员工发展的目标相违背。 　　但无论如何，主管人员必须要根据公司现行制度及所规定的方法，为员工打考评成绩。同时，无论该公司采用何种考评方法，只要是各层都能认真执行，就会有它的成效。尤其不必抱怨公司的考核制度及判定方法不好，因为每一种方法都有它的优与劣。如果我们本身确实在绩效考核上有一种或多种上述的现象，应该立刻或尽快加以改正，不让下属感到他自己未受到所谓的公平待遇。真要达到上述目标，一套健全的绩效管理制度是不可或缺的。 　　 公司对绩效管理的考量 　　以管理的角度来看，绩效管理制度的健全程度及其应用效果，在企业里扮演着相当重要的角色。每一家公司都有自己的绩效考核制度、考核方式。考核表从一至两页到五至六页；从三、五项考核标准到２０多种评定方法，可谓五花八门，但无非是以考核的方法，达到公司的管理目标。因此，以公司的角度而言，考核的着眼点及所关切的事项，应该至少包括 下列各项： 预估如何运用现有人力资源达成公司的目标； 确切的考核制度被视为人力资源运用的最佳途径； 为公司提供资源运用效果的审核手段； 为员工提供报酬的标准及前提的拓展； 协助员工努力向企业的目标挑战； 提供重要资讯，以正确的绩效评估达成人力规划； 做为人力资源部门管理其他职能的控制机器，如甄选、晋升、训练等。 　　 员工对绩效的期望 　　员工们说：我真希望上司告诉我：我的优点有多少？我有那些需要改善的地方？我的目标达到了多少？上司是否满意？ 　　我认为自己付出很多，可考核成绩与薪酬根本不能成正比。上司应该听听我的希望、我的困难…… 　　对我的绩效考核，能否制造出更好的发展机会？给我的考核结果，能否衍生出培训的需求？ 　　看来员工相当关心自己的考核成绩是怎么评定的，以后该如何表现，因此，我们不能忽视员工对绩效考核的看法。 　　当然，大多数员工都十分保守，宁愿把这些期望埋在心底。如果上司有机会正式或非正式的问起来，员工自然会很高兴地流露一番；假使没机会谈，只好再等半年或一年。结果常常是在主管年复一年的忙碌中，很少（甚至不）提起。员工在又盼又怕的心情下，发现考核结果只出现在无言的薪水单上。虽然也有些员工抱着我行我素的想法，你不找我最好，但如果没有什么可以证明绩效考核是工作中的重要活动，及对公司目标或部门目标的达成有着重要意义，那么考核也就失去了现实意义。因而，以绩效考核的过程而言，管理者与员工的双向沟通更不可少。 　　 双向考核作业 　　绩效考核之前，企业管理者应认清目标、分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工并加以讨论；考核过程中，管理者要考察员工的成绩、协助员工修正误差、把绩效标准及结果列成资料（修正误差时也应与员工沟通）；绩效考核后，评估成果、讨论成败、设定新目标，更要有员工的参与。 　　总之，公司要让员工很清楚地知道绩效考核制度的内容、制定的目标的方法、衡量的标准、应得到的奖酬。当然，更要聆听员工对绩效考核的期望及呼声，才能使绩效考核达到预期目的。 　　如果您的部门或公司还没塑造这种文化，建议您考虑开始各种方式的双向考核沟通。当然，采取何种评估手段，此手段是否客观、准确是相当重要的，企业应因己而异制定适合自身的衡量手段。这样一来，相信您的员工一定会有更高的向心力，降低流动率，提高生产力。