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一、内部检查工作 一提醒、二处罚、三培训” 一提醒”即上级对下级、管理人员对员工工作中的失误或不正确的行为，第一次采取提醒的办法加以纠正和解决。要做好这一点，必须以建立科学、合理的管理模式和规章制度为前提。对后勤来说，一部模式就是经营管理的法典。同时也是服务质量的蓝图，它对服务质量所应达到的标准，服务程序的操作要求均做了详细的阐述，确定并规范了所有工作人员的工作要求、标准、程序等，也为质检人员提供了检查依据。但它能否付诸实施，要依据管理人员的现场监督，而现场监督需要一套完善的规章制度，质量检查人员才能依据其有理有序地开展工作，并做到违章必纠。有人把制度称作是经营、管理者的标尺，是员工的准则，可见其设立的重要性。错误重复第二次就是愚蠢。“二处罚”即就对中心人员重复同一件错误，经提醒后整改、落实不积极、不到位的行为进行处罚。要做好这一点，一是要塑造一支有强烈责任感和敬业精神、敢于负责的质量检查队伍。质量检查工作是一项难度较大的工作，要行之有效地开展此项工作。 首先质检员要具备思想意识和学习意识。质量检查人员应该出于公心，做到公正、公平、客观，对事不对人，并要以身作则，从我做起，杜绝在质量检查中滥用权力。由于中心的检查工作是一项专业性很强的工作，因此，质检人员要努力学习各部业务知识，对也不不一定要精，但一定要了解、熟悉。 其次，还要具备责任意识和问题意识。“后勤无小事，做好了小事就等于办成了大事。”质检员要敢查、会查，同时要发挥放射性思维、联想思维。 “质量检查人员要拿着放大镜去看问题。”质检人员作为中心的“内部警察”，要维持中心正常的秩序，就要将思想意识、学习意识、责任意识、问题意识有机统一地结合，才能无所顾忌地实施检查，当好上级的参谋。二、是要建立日检、周检、月检的质量检查体系。建立完善的日检、周检、月检的质量检查体系，可以保证服务质量管理工作更好地贯彻、落实。 中心每日的例行检查由质检部部工作人员实施检查。质检部专一负责质量检查工作，因此，在检查中要强调并树立为中心服务的思想，而非专一挑毛病、找问题。本着既要检查问题还要帮助班组解决问题的宗旨，质检部在日常检查中将当天发现的问题，分部门、分种类，以质检日报的方式于第二天早上发至有关部门。对日常卫生、仪容仪表、礼节礼貌、服务操作等细节部分给予提醒，并限时整改。对重复出现、整改落实不积极或严重违规违纪事件要处罚，做到质检日报天天见，整改落实隔天查，再查不改要处罚。这样，质检工作就以提醒、整改为目的，消除了质检人员与各班组的对立，融洽了关系。质检人员发现问题的目的是为了帮助部门解决问题，不仅仅是为了处罚。 周检工作由质检部长牵头，带领各班组负责人或代表进行检查，检查中采取互挑毛病、不遮不掩，对各班组、各岗位进行全面检查，包括服务质量、环境卫生、仪容仪表、礼节礼貌、设备养护、安全防火等，并结合中心整体培训计划，检查员工的落实情况。 月检工作在每月下旬，由经理或副经理牵头、带领中心各班组实施检查，此种可采取定时或不定时检查，由于它是中心服务质量检查的最高形式，因此具有较高的权威性，容易引起各班组和员工的重视。在这种形式的检查中，会对不同部门的重点检查，注意检查的均衡性，同时要注意检查的权威性，对检查出的各种问题，要求有关班组和个人必须要高度重视，限期整改，不得以任何理由拖延或拒绝。为确保检查的严肃性，对于问题的当事人和责任人必须按有关条例严肃处理，不搞下不为例。要严肃了质量检查工作，解决推诿、扯皮现象。综上所述，中心的质量工作就置于严格的控制之下，会大大促进和提高中心的整体服务质量管理水平。 “三培训”即本着质检服务于班组的思想，在日常检查中，注意收集各班组存在的共性问题、突出问题，用培训的方式加以解决。如：某一时期新员工，普遍存在对各业务不大胆、不熟悉，缺乏必要的常识。针对这一共性问题，质检部会牵头研讨，拿出培训方案，分班组走下去上大课。随即将其确定为质检重点，在质检中加重对培训内容落实情况的检查。同时建议针对质检人员的业务特点，实行划片质检，由各片业务熟练者负责各片质检、培训（建议在老区试行，分查水电、锅炉房等）。分片质检员在全员实施检查时，着重负责其所属区域的检查、分析及解决。将查出的问题分月度归类、分析，划出该班组存在的突出问题，协助班组制定培训计划，必要时参与授课。这样，就将质检、培训有机地结合起来，形成了一个良性的循环系统， 即通报—提醒—处罚—培训—再检查。 服务质量是后勤生存发展的前提，单靠某一个部门，某一个人来抓好服务质量的做法是不现实的。“一提醒、二处罚、三培训”的质量管理体系也应该成为整个中心全员参与的总体行为，以中心经理到班组负责人到基层每一个员工都应是中心制度的忠诚执行者，是中心制度的检查落实者，我认为基层管理人员（维修组长）参