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第壹部分、品牌规划教程 前言 品牌规划的项目背景 品牌规划的策略主旨 品牌规划目录 产品规划工具 品牌模式面临的问题 波士顿矩阵系波士顿咨询公司设计的用来进行业务分类的研究工具。它是其他要素的关键因素宏观分析方法。 波士顿矩阵认为决定产品结构的因素有两个：销售增长率和市场份额。通过两种因素相互作用，会出现四种不同类型的产品，形成不同产品的发展前景。 各产品线销售增长率 06年1-6月各产品线所占和宏销售总额比例 和宏产品线波士顿矩阵 和宏产品线波士顿矩阵 问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。 明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。 金牛类业务由明星产品转变而成，公司利用金牛业务带来的收入，支付支持其他类产品。 瘦狗类产品成长低、耗费公司资源，需要进一步收缩或淘汰。主要由现金牛产品和问题产品转来。 发现问题 概念： 指高增长率，低市场份额的产品。明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。 后果： 明星产品的转换结果是现金牛产品，和宏缺乏明星产品，说明未来公司的收入增长点缺失，整体产品线缺乏拉力。 发现问题 概念： 指低增长率、高市场份额的产品。金牛产品由明星产品转换而来，由于成长率低，公司不必大量投资，是支付其他产品的保障。是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 后果： 和宏只有2类现金牛产品，这意味着这两类产品所产生的利润去支付其他10几类产品的支出，负担沉重。 由于只有两类产品，其中任何一类出现问题，影响巨大后果严重。抗风险能力较差。 发现问题 概念 指高增长率、低市场份额的产品。问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。 后果 和宏的问题产品太多，公司必须投入大量资源，以促成其向明星类产品转换，形成企业负担。 且大部分产品是新品上市（如温湿度计），市场趋势不明朗，有可能向瘦狗产品转换，风险巨大。 发现问题 概念： 指低增长率、低市场份额的产品。这个的领域中的产品既不能产生大量的现金，但却占用了一定的资源。通常选择是萎缩或者淘汰。 后果： 和宏存在瘦狗产品，浪费了企业的资源，加剧了企业的负担。 问题 ·总结 缺乏明星产品，整体产品线未来增长乏力。 金牛产品少，主要集中在音视频线材和插座板上，市场的抗风险能力低。 和宏问题产品多，这些产品中大部分产品由于新品上市，基数低而造成高成长率，难以判断走势 瘦狗产品的存在，耗费了公司相当资源，无法给公司带来收益。 宽度(Width） 不同产品线的数目 长度（Length） 所有产品项目总数 深度（Depth） 每个产品项目的种类的数量 粘度（Consistency） 各条产品线的关联程度 和宏产品组合的四度考量－宽度 和宏产品组合的四度考量－长度 和宏产品组合的四度考量－深度 深度分布结构不够平衡。少量产品线负担整体产品运营，风险高。 和宏产品组合的四度考量－关联度 依据关于产品的理论：产品至少具有三重层面，即： 核心利益 处于产品层级的最深层，是消费者购买产品的根本动机 使用价值 处于产品层级的中间，是消费者购买的产品的直接动机 产品实物 处于产品的最外层，是承载使价值和核心利益的实物 和宏产品组合的四度考量－关联度 家居类产品与电器电脑配件产品具有一定的关联度，但存在一定差异。 汽车用品与其他产品的关联度不高，属于另一范畴的产品。 和宏产品组合的四度考量小结 宽度 产品组合宽度过宽，内部结构失衡严重，集中度过高，音视频线材及插座板背负了其它十几个产品的费用，抗风险能力差，整体利润难以提升 。 长度 产品线平均长度尚可，但失衡明显，集中在音视频线材及插座等几个产品上，集中度过高。 深度 产品线平均深度尚可，但失衡明显，集中在音视频线材及插座等几个产品上，集中度过高。 关联度 总体关联度尚可，但家居用品类产品关联度不强，汽车产品关联度较差。 关键要素的选取 仔细分析产品组合决策因素中的各要素，我们选取了其中的关键要素进行分析。 这些关键要素分别是各类因素中的的关键点。 同时，所选取的各要素之间也有着内在的联系。 产品评估分析模型 关键要素 为了有效的对产品线进行科学的决策，根据对市场的了解，辅助以采纳的经验，我们认为，其关键因素应包括： 产品评估分析模型 关键要素的加权评估 同时，针对不同产品的特点，对关键要素中各要素的重要性进行加权赋值。 产品评估分析模型 专家评估法（又称德尔菲预测法） 当所需要分析的关键要素，无法取得详细、全面的数据时，通常使用专家评估法。 专家评估法 专家评估法是向一组专家征询意见，将专家们对过去历史资料的解释和对未来的分析判断汇总整理，以取得统一意见，对未来经济现象发展变化趋势进行预测的方法。 本次专家评审主要来自： 采纳营销