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第二章 战略思维 一、战略思维方式与特点 方式： 1、全局性 2、前瞻性 3、预置性 特点： 1、实践性 2、全局性 3、目的性 4、预见性 二、企业家的战略思维 企业家的战略思维表现在：宏观把握、中观设计、微观操作 企业家类型 思维的智能分类及结果 企业家的作用 1、现代社会推进力量的一级 现代社会的三种组织、三类精英、三个要素 政府——政治家——权利 大学——教 授——知识 企业——企业家——财富 2、国民物质财富的主要创造者： 产业革命以来，经济英雄，新型民主英雄；福特、盖次、松下、丰田、李嘉成、张锐敏 3、人类存在方式的改变： 生产方式、生活方式： T型流水线、精益生产法、零库存、网恋 4、人类思想库的丰富者： 松下：自来水哲学。 摩尔：摩尔定律。 盖次：未来之路。 张锐敏：斜坡球理论、市场链 企业家的特征和素质 2001年世界经济论坛提出战略领袖的6C特征 好奇心（curiosity）：好奇心的缺失可能说明领导人的思想已开始僵化，应该时刻保持与市场、客户的接触，善于不断提出新的课题。 创造力（creativity）:要善于不断突破现有观念的束缚。 关注他人（caring）:不仅是关心、关怀，更重要的是从对方吸取营养，获得启迪。 4、交流（communication）:真诚面对，习惯于沟通，愿意首先公开自己的观点。 5、勇敢（courage）:必须有敢于向风险挑战的行动，同时，勇于公开承认自己的失误，并承担责任，迅速纠正。 6、建构（construction）:不但要善于“破坏”，而且善于“重建”。 中外企业家比较 企业家思考应该是整体、将来的问题。 先占领心灵市场。 不能就技术论技术，谈技术背后的问题：如米卢的足球，他很少谈足球，谈的是足球之外的东西，立体思维，不要见山就是山，想人的深层次问题，调查人的心态、状态、心灵达到资源的最优化。 中国有世界上最昂贵的企业制度，最便宜的企业家。 战略思维是企业家最根本的特征 中国企业家战略思维的匮乏来自财富的苍白。精力没有用在正确的方面，而是用在别的方面（如怕出问题；如给职业经理的工资偏低，他会花几十倍的代价获得另一部分。） 制定实施战略要求企业家有一副把握行为、环境和业绩之间关系的认知图。管理者必须领悟业绩的现有来源、企业内外部环境所带来的威胁和机会以及如何改变路线以求对其进行回应。这就是战略流程 绝大多数成熟企业都有一种作为战略流程的系统，造成战略思维方式线性化，忽视对人的能动性及组织与环境的交互作用对战略影响的研究。 虽然重视对环境变化的分析，但往往只重视环境变化的风险分析而忽视了环境变化的混沌性和不可预见性所导致的战略变化的非线性的研究。 同时，忽视了企业内外部相关主体的能动性不仅影响企业战略形成与执行，而且也可能主动利用变化、制造变化和驾驭变化这一重要问题 绝大多数的企业实施战略流程把精力主要放在预算和运营计划上，但削弱了对其他创造性思考战略的行为，因此在战略策划更强调的是战略思维： 强调企业家描绘并保持经营领域概念图的能力。 要进行战略思维，首先要搞清战略应用于什么样的产业和内部资产。 企业家的战略思维盲点 1、业务能力等于战略能力 2、只重市场而不重管理 3、忽视人才培养和知识管理 4、用个人智慧代替团队决策 5、老板文化成了企业文化 6、重战略轻策略或轻战略重策略 三、战略思维的模式 战略的制定源于战略思维。 1、行业组织模式 该模式认为企业所选择从事的行业比企业内部决策对企业绩效有更大的影响，要求企业处于最有吸引力的行业。 当企业根据一般环境、行业环境和竞争环境的特点来制定实施战略时，能够取得高于正常的收益。这个高于正常的收益是由企业的外部特征而不是企业的独特资源和能力所决定的。 行业组织模式的思维过程如下： (1)分析外部环境，特别是行业环境。 外部环境：一般环境、行业环境、竞争环境； (2)选择具有高于正常收益前景的行业。 有吸引力的行业：具有能带来高于正常收益结构特征的行业； (3)确定这一有吸引力的行业所要求的战略以取得高于正常收益。 战略制定：选择与一个特定行业的高于正常收益相关联的战略； (4)开发或获取实施战略所需的资源和能力。 资源和能力：实施即定战略所需的资源和能力； (5)利用企业优势（已开发或已取得的资源和能力）实施战略。 资源和能力：实施即定战略所需的资源和能力； 2、资源基础模式 与行业组织模式相反，该观点认为一个企业的内部环境要比外部环境更为关键，认为一个企业的独特资源和能力是制定战略的基础。企业所选择的战略应当能够更好地利用外部环境中的机会。 资源基础模式认为核心能力是企业竞争优势、战略竞争和取得高于正常收益的基础。 资源基础模式的思维过程如