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f Copyright KPMG Consulting 2001, 2002 f ? KPMG Consulting 2001 公司和运营战略 公司和运营战略（续） 治理结构 治理结构（续） 组织结构 人力资源 人力资源 流程 信息技术 * 2002年4月 消费品及零售行业 内部能力分析 高科技行业 S1 股份公司定位和整体发展战略 感觉股份是希望分公司做大的，成为业务的桥头堡，但是并没有明确清晰的战略规划 发展方向不明确，需要有明确业务的亮点 多年以来，清华紫光始终没有明确主要业务和核心业务 股份公司没有明确的发展战略和核心业务－导致部门之间的相互竞争和内耗 S2 各业务之间的组合决策 但这种（资源共享）联系更多的建立在部门领导之间的个人关系基础上，而不是制度层面的业务联系 存在的部门之间的相互竞争问题 事业部门之间利益分配困难 电子档案和应用存储两个事业部之间存在较大的相关性，希望能够在本部层面对其进行整合 股份公司对客服中心缺乏一个明确的定位和规划 （电子政务）力量分散在各个事业部或者子公司，没有形成合力，部门之间相互竞争 S3 研发战略 研发实力有限，人员配备不足，效率不高，特别是工业设计能力的局限，难以设计出个性化较强的外观，难以满足市场时间要求； 许多关键部件不由自己掌握 对于一些比较特殊的、时间要求比较紧的项目，一般是分批投入，先拨一部分，以后视需要再拨 与市场的结合还不够，还需进一步沟通和验证 新产品研发由各事业部独立进行，缺乏统一的监测和管理 S4 市场营销活动战略 靠自己支持（一个月2万左右），利润空间缩小，不太可能从中间得到太多的钱做营销，认为对于区域市场投入少是一个大问题 对促销活动的评估工作不够充分 公司整体品牌宣传不够，应该在集团公司层次上做统一的品牌形象宣传 只重视产品宣传，没有在品牌和战略下进行宣传，在品牌上投入太少 S5 渠道战略 但是现阶段二者的渠道没有过多的共同性，二者产品线有一定的重合，管理上有一定的挑战 总部给予的市场指导较少，有时政策也不能及时传达，影响了渠道关系 对分销商的管理应该采取调节而不是限制的方式 部门自建渠道－销售渠道正在搭建之中，发挥作用需要一段时间 S6 价格战略 S7 供应链和物流战略 物流运作不好 一旦与供应商停止订货，很难获得供应商配件和技术方面的支持 个别事业部存货过多 S8 （售后）服务战略 保修没有收入，实际是服务于内部客户。需要做虚拟收入成本换算。迫切希望公司算出财务成本 没有安全库存的统一管理，各事业部拟定订货数量，市场部负责对库存进行监督 存货价值估计不准确 S9 战略方案的可实施性 没有对企业发展战略的实施过程进行跟踪 G1 股份公司的定位 过去各事业部对于下面的业务员实质性的管理不算强，控制能力强、操作手段弱 事业部对于销售政策、价格有控制，…但是一般执行会有问题，销售政策的执行普遍不彻底 软件与集成部门的业务目标不明确 HP事业部的发展方向取决于整个股份公司的战略发展方向 但是战略规划不清晰，市场品牌形象不够 事业部的权力比较大，职能部门的管理权限比较弱 业务部门的权利过大，财务部门的管理职能不能实现 G2 股份公司的治理体系的制度化 集团应该有统一的考核方法，不应该由各部门做。各部门待遇差异大 事业部和股份公司的管理流程存在问题，沟通不畅通 职能部门虽然对事业部的职能有建议权，但是股份公司并没有明确授权职能部门对事业部的管理权限 目前没有内部审计机构和人员 各个事业部的核算方式不统一 事业部的预算科目划分不细，并且同财务预算科目不一致 G3 公司的投资和风险管理情况 决策能力不够，缺乏防范失误的手段 缺少对投资的评估和监测 高层领导得到的信息往往是报喜不报忧 对项目的审核多属于定性分析，缺乏对投资项目的投资收益分析 个别事业部的现金帐户一位负值，但仍然可以通过特殊途径得到股份公司的资金注入 资金使用的审批由程序，但缺乏标准 今年第一次做预算；预算比较粗，只有一个总数，没有具体细化，因此跟踪执行情况比较困难 G4 股份公司本部职能部门的职能和支持作用 总部的人力资源服务是非常弱，在分公司主要由各地经理自己管理 认为总部的商务管理能力太弱，没有足够的计划 职能部门往往将自己定位在管理者的角色上 整体上，职能部门的定位有问题，以管理为主，而不是以服务为主 职能部门和事业部之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅 职能部门与事业部平级，服务意识不强 G5 股份公司对下属业务部门的业绩考核 股份公司基本上没有直接向事业部下达指标 股份公司没有完善的激励机制，打击了事业部的积极性 股份公司总体战略对该部门没有特定要求 对办公室等职能部门缺乏有效的考核 只考核事业部的销售额和利润