第四章第三节关键绩效指标的设定与应用1.pptVIP

第四章 绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360o考评方法 第四章 绩效管理 第三节 关键绩效指标的设定与应用 关键绩效指标（key performance indicator，简称KPI）的内涵： 不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标， 也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。 建立战略导向的KPI体系的意义 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。 人力资源管理工作重心相应发生转移 10% 25% 65% 战略性 咨询性和开发性 25% 50% 25% 现在 未来 战略性 咨询性 事务性服务 事务性服务 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别： 建立战略导向的KPI体系的意义：P245 1、绩效评价目的：战略为中心 V.S. 控制为中心 2、评价指标产生的过程：自上而下层层分解V.S. 自下而上由个人以往的绩效与目标产生的。 3、评价指标的构成：财务与非财务指标结合V.S. 财务指标为主，非财务指标为辅；关注短期兼顾长期V.S. 注重过去的绩效。 4、指标的来源：来源于战略目标和竞争的需要V.S. 来源于特定的程序，与战略关系不大。 设定关键绩效指标的目的 一般来说，设定关键绩效指标有三个方面的原因： 绩效管理参与者对绩效考评的结果并不是很清晰。 绩效管理参与者即使知道工作绩效应该从什么方面来考评，也不知道该如何去衡量。 由于考评对象和范围多样性，也增加了考评指标选择的难度。 在绩效管理中，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？ P246 从绩效管理的全过程来看，不提取设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。 对于管理者：能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 对于被考评者，提取并设定关键绩效指标明确努力方向和清晰的目标地位，清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 关键绩效指标具有的基本特点 关键绩效指标和标准体系特点： 1 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。 2 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 3 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 选择关键绩效指标的原则 整体性 增值性：能够对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织不断增值。KPI是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标。 可测性 可控性：应当限定在员工通过努力可以达到的水平上。 关联性：指标之间在时间和空间上具有相互依存性。 确定工作产出的基本原则 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC) 1992年，美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。 在Kaplan和Norton的著作《平衡记分卡》，提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。 根据GARTNER GROUP 的调查，到2000年，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%） Bain Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。 哈佛商业评论：平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具。 BSC的提出背景 财务报告：传达已呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。 公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。 以战略为核心的组织利用BSC把战略放在管理过程的核心地位。 BSC为四个问题提出答案 对股东 财务角度 对创新与发展的能力 创新与学习角度 对内部管理程序 内部角度 对顾客 客户角度 我们怎样满足股东？ 顾客如何看待我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高并创造价值？ BSC帮助企业解决两个关键问题