《理化所符合人才的培养模式》.docx

培养复合型人才为研究所的可持续发展服务　　（理化技术研究所）　　1999年6月，按照院知识创新工程试点工作的部署，在原低温技术实验中心、感光化学研究所、以及物理研究所、化学研究所相关部分整合的基础上，组建了理化技术研究所（以下简称理化所）。六年多来，按照院党组的要求，经过全所职工的共同努力，圆满完成了创新一期、二期的试点任务，开始步入整体提升的良性发展的轨道，科研工作、成果转化、体制机制改革、人才队伍建设等各项工作都取得了一定的成绩。形成了从研究到产业化的保障机制和良性循环。其中，理化所针对长远发展需求，在培养复合型人才方面也做出了有益的尝试。　　一、目标明确，定位清楚，急需人才　　理化所各组成部分进入知识创新工程试点之前主要从事基础研究和应用基础研究。而按照知识创新工程试点工作的目标和定位，理化所在开展应用基础研究、应用研究、承担国家重大任务的同时，要探索促进科技成果转化的新模式和新思路，形成较强的创新能力和可持续发展能力，实实在在地为经济发展、社会进步和国防建设作出贡献，成为具有中国特色的弗琅霍夫协会式的研究所，成为在国际上有重要影响的高水平研究机构。目标明确，定位清楚，但这一定位和目标的变化，无疑给理化所的发展带来了一系列新情况、新问题。其中，反映在人的观念和管理能力方面的问题尤为突出。　　首先，科研人员的科研价值观和科技导向不能与之相适应。原来，科研人员关注的是攀登科学高峰，面向的是国际科技前沿，努力探索的是新规律和新现象；对科研人员的评价的方式也是视其发表论文的数量以及论文的水平。而理化所则要更注重面向国家战略需求、面向社会进步和国防建设的需求，要解决社会战略性、关键性的技术问题，要推动科研成果转化并最终实现产业化；科技成果创造的社会经济价值的多少也是对科研人员进行评价的重要内容。　　与此相应，适应理化所发展需求的人才较为缺乏。通过对国内外同类研究所的考察发现从事高新技术研究与发展研究机构必须具有三种类型的人才：科技人才、工程技术人才、经营管理人才。三者相互合作、缺一不可。而科技人才是理化所的主体，工程技术人员还有少许，而经营管理型人才则几乎是空白。在对所内科研人员广泛调研中发现，他们不熟悉成果转化的程序，不知道企业对科研成果的要求，更不懂得与企业合作的渠道、方式、方法。研究人员和企业人员对成果判断的标准不同，相互之间对话、沟通缺乏共同语言，在成果转化及产业化过程中的合作更困难，致使有些优秀成果不得不束之高阁，甚至出现过由于成果转化失败，而使研究所蒙受损失的事例。为此许多科研人员对成果转化有畏难情绪。　　面对现实，经过反复思考和研究，理化所领导班子一致认为：人才是关键。一定要采取切实有效的措施，促进科技人员观念的转变，使适应理化所发展的新的复合型人才尽快成长起来。　　二、开展培训，转变观念，培养人才　　如何促进科研人员观念的转变？急需的人才从何而来？理化所决定不等不靠，充分利用外部环境，加强在职培训。通过培训，开发人力资源，发掘现有人员的潜能；通过培训，培养急需人才，实现观念转变；通过培训使科技人员开阔思路，弥补企业经营管理知识匮乏和对市场需求不了解的不足；通过培训，造就若干复合型和经营管理人才。　　2001年，经过反复调查，所领导选中了国内最好的两所大学的MBA课程培训班，决定由所全额出资（不用课题组任何匹配）30余万元，派遣科研和管理骨干人员参加企业管理知识培训。消息传出，所内一些职工对此很不理解：刚刚建所，所内原来财政还有赤字，创新经费又很有限，一下子拿出那么多钱，派这么多人去参加MBA培训，有这个必要吗？选拔参加培训的人大多数是科研骨干，在科研工作中肩负重任，让他们抽出宝贵的时间去学习与其专业无关的工商管理知识，这不是瞎折腾吗？有的科研骨干也担心影响自己的业务工作，不愿参加培训。有的人则担心，受训者一旦学有所成，可能会离开研究所，跳槽到企业去。　　所班子认为，为了理化所的发展必须解决科研价值观转变、经营管理人才缺乏的问题，必须依靠现有人才打通科研成果产业化的渠道，即使有风险、也要勇敢地试、大胆地闯。2001年首批选派13人参加了1年制的MBA课程培训，其中包括副所长1人、所长助理1人、百人计划1人、事业部主任4人、课题组长4人。1年过去了，首批学员克服了工作任务重，学习压力大的困难，顺利地完成了学业，而且学有所成。他们自己深有感触的说，原来还真不知道工商管理中有这么多学问、这么多知识，一项科研成果真正实现市场价值和社会价值需要这么多环节，通过学习真是彻底洗了一次脑子，灌了大量知识！理化所再接再厉，2002年、2004年又分别派出11人、13人。每次通知一出，大家踊跃报名，报名人数往往是实际派遣人数的2-3倍，其中研究员和博士生导师占一半。但是由于参加培训有若干条件限制，一些科技人员由于年龄或其他原因得不到批准