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总裁 设计副总裁 生产副总裁 营销副总裁 财务副总裁 人事副总裁 产品经营经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 矩阵组织结构图 矩阵结有研究表明，所有类型的组织都经历过矩阵式结构。这种结构曾经被诸如IBM、Ford汽车等大型公司成功运用过，这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化。 在一个复杂多变的环境中，要求组织具有灵活性相适应性，此时矩阵式结构是非常有效的。然而，矩阵式结构并不能解决组织结构的所有问题。因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种演化形式——职能式矩阵和项目式矩阵。 在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。 矩阵式组织总结 背 景 环 境：高度不确定性 技 术：非例行，较高的相互依存 规 模：中等，少量产品线 战略目标：产品创新和技术专门化 内部系统 经 营 目 标：同等地强调产品和职能 计划与预算：双重系统——职能和产品线 正 式 权 力：职能与产品首脑的联合 优 势 1、获得适应环境双重要求所必需的协作 2、实现人力资源共享 3、适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变化 4、为职能和生产技能改进提供了机会 5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 劣 势 l、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4、要求员工理解这种模式，否则它将更适合于大学而非纵向组织 5、需要忍受来自环境和维持权力平衡的双重压力 四、混合型组织结构 优势： 使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率　 公司和事业部目标更好的一致性效果 获得产品线内和产品线之间的协调 劣势： 存在过多管理费用的可能性 导致事业部和公司部门间的冲突 五、虚拟型组织结构 过去的二十年，世界经济发生了翻天覆地的变化，科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。任何一个公司都不能忽视来自本国和外国的竞争者，也不能忽视消费者的需求。 可以说，市场和竞争中急剧而不确定的变化是企 业如今必须着手应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法可依，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度，同时、采用 模仿战略的竞争者迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。 企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制 虚拟组织出现了，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会 五、虚拟型组织结构 通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独 特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。 真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一 起。这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航 空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说、一体化实现以后，他们在面对的好象只是一家航空公司。 五、虚拟型组织结构 1、虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。 虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。 2、虚拟组织共享各成员的核心能力。 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。 现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起。又不改变团体成员的生活方式，象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员。去应付每天的变革所带来的挑战。 3