如何营造卓越的团队文化.ppt

如何营造卓越的团队文化 一个管理小故事： 小冬刚来到一个新的部门工作，下午上班的时间到了，小冬还象往常一样陶醉在网上，忽然看到主管站在他面前…… 团队指能够通过成员的共同努 力而产生积极的协同作用的 群体。 问题解决型团队 一般由来自同一个部门的5—12个员工组成，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议，但没有权利根据这些建议单方面采取行动。 自我管理型团队 通常由10—15人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息、甚至可以挑选自己的成员，及让成员相互进行绩效评估。 多功能型团队 为完成某项任务，有来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。 高绩效工作团队的特征 （1）高绩效的团队规模较小 最好的工作团队规模一般在12人以内。 （2）成员有三种不同类型的技能 为保证团队的有效运作，一个团队需要三种不同类型的人： 有技术专长的成员； 具有发现问题、提出问题和决策技能的成员； 具有良好沟通和人际协调技能的成员。 （3）团队成员与角色的和谐一致 创造者——革新者：产生创新思想； 探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想； 评价者——开发者：分析决策方案； 推动者——组织者：提供结构； 总结者——生产者：提供指导并坚持到底； 控制者——核查者：检查具体细节； 支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾； 汇报者——建议者：寻求全面信息； 联络者——合作与综合。 （4）对于共同目的的承诺 有效的工作团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供动力、让团队成员愿意为它贡献力量。 （5）建立具体目标 成功的团队会把他们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。 的手段方面团结一致。 （6）领导与结构能够提供导向和工作重点 高绩效的工作团队需要有领导和结构解决工作中的管理与协调问题，能够保证团队在达到目标 （7）通过明确各自的责任来消除社会惰化现象 成功的工作团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除社会惰化现象。 （8）具有适当的绩效评估和奖酬系统 除了根据个人的贡献进行绩效评估和奖励外，成功的团队通过以群体为基础进行绩效评估，利润分享、小群体激励及其它方面的变革，强化团队的奋进精神和承诺。 （9）团队成员之间具有高度的相互信任 团队成员之间彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。 （1）正值：诚实、可信赖； （2）能力：具有技术能力与人际知识； （3）忠实：愿意为别人维护和保全面子； （4）一贯：行为可以预测； （5）开放：愿意与别人自由地分享观 点与信息。 员工离职原因： 35%由于和直接上司的关系不和谐 员工往往是通过部门经理的作风来感受企业文化。 米卢的“快乐足球” 高绩效团队的氛围 一个高绩效的经理人应善于在本部门中营造一种氛围： 带领部属在轻松、和谐、愉快的气氛中实现本部门的目标。 团队文化的体现： 部门经理的领导风格； 部门经理的个人价值观 部门经理和部属在工作交往中表现出的行为方式和习惯 高绩效经理人追求的目标 快乐工作 如何达到这种 幸福的境界？ 几个关键步骤 一、处理好“区别对待和公平公正” 二、关心人与关心工作 三、培养自己与培养下属 四、对待上司与对待下属 一、处理好“区别对待和公平公正” 员工的职位、素质、能力不同，创造的绩效，获得精神和物质的报酬也应该有所不同，部门经理必须公平公正地给部属作出评价并给予区别对待。 一、处理好“区别对待和公平公正” 公平公正与区别对待两者是矛盾的统一 公平公正： 尊重人格 创造机遇 考评程序和工具 一、处理好“区别对待和公平公正” 区别对待： 工作业绩 个人能力 工作态度 报酬的支付 一、处理好“区别对待和公平公正” 有失公允： 平均主义、大锅饭 挫伤积极上进者的积极性 纵容消极无为者的惰性 一、处理好“区别对待和公平公正” 二八原则： 20%的骨干 创造了 80%的价值 一、处理好“区别对待和公平公正” 公平公正地 区别对待部属 是提高一个部门 战斗力的需要 二、关心人与关心工作 员工：领导只关心工作不关心人 领导：员工只关注个人的需求不 关心工作 二、关心人与关心工作 布莱克和莫顿 的管理方格理论 布莱克和莫顿的管理方格理论 领导风格类型 指导型：给下级制定计划，并给予指导。 支