3新第三讲产品的市场定位：进攻战的战略原则.pptVIP

第三讲 进攻战的战略原则 确定领导者地位的强势 向领导者地位强势中的弱点出击 尽可能地收缩战线 * * 什么是领导者地位的强势 确定领导者地位的强势并不是以之为标杆向其模仿或者学习， 而是相反，目的是寻找公司产品与竞争对手差异化的机会 领导者、地位、强势的概念 确定领导者地位强势中的弱点 确定领导者的强势后，顺势挖掘领导者强势中的弱点 这种强势中的弱点，表现为当你攻击它的时候，它难以还击，它的强势就转化成了弱点 一、确定领导者地位的强势 例子1： 赫兹公司是美国最大的出租车公司，这是它的强热，作为最大的出租车公司，它确实让更多的顾客在排除，如此就难以给一些顾客提供快速服务，这是它强势中的弱点，这也是多数领导者的缺点。安飞士公司的主张是：“选择安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。”最大出租车公司赫兹公司对这一战略无法反击。 例子2： 像赫兹公司一样，通用汽车公司成为最大汽车公司后的牺牲品，经销商在前方销售的车越多，后方在服务质量上产生的问题也越多。美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色，近年来取得的唯一成功就是它的“买方保护计划”，这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次有效攻击，可惜的是，它没有实力将之转化为全面的进攻战。 例子： 谁是广告媒体的领导者呢？当然是电视。在美国，电视每年能售出180亿美元的广告时段。那么电视的强势是什么呢？那就是它的覆盖率。例如，像美国橄榄球“超级杯”这样的电视节目，能够抵达美国60%的美国家庭。那么电视强势中蕴含的弱点又是什么呢？那就是电视广告费，电视广告费在所有广告媒体中是最高的。抵达的家庭越多，收的费越高。例如，“超级杯”的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。 如果广播电台想打进攻战，就必须从这一弱点出击。电台广告的一个标题问道：“你如何才能从高额电视广告的痛苦中解脱出来呢？”答案是：“广播电台”。大家都知道广播电台的广告不贵，但要使这一观念能够更好地占领顾客的心智，电台的低价就必须与电视的高价联系起来。 二、向领导者地位强势中的弱点出击 领导者的弱点 有一般弱点和强势中的弱点。一般弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而能使领导者变得更为完善与强大 例如，IBM计算机的高价，并不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在电脑行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司会非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。 而隐藏在领导者强势中的弱点，是领导者与生俱来的，如果你攻击它，且无法还击，如果他想还击，就必须付出同时放弃强势的代价。 攻击领导者强势中的弱点，也即找到一处山谷或山隘作为部队的突破口 出击表现为 将你的产品或者目标市场确定在领导者强势的对立面，即确定了公司产品的差异化或者目标市场的差异化 必须将公司与竞争对手的这种差异化联系起来，才能产生更大的火力 二、从领导者强势中的弱点出击 在领导者地位的强势之中找弱点，并攻击此弱点，也即找到一处山谷或山隘作为部队的突破口 领导者的弱点：一般弱点、强势中的弱点 你攻击的不是领导者的一般弱点，这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而能促使领导者更为完善与强大。 例如，IBM计算机的高价，并不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在电脑行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司会非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。 而要攻击那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来的且无法避免的，如果要想避免就必须付出同时放弃强势的代价。 例如，梅塞德斯-奔驰制造宽大、舒适[shì]尊[zūn]贵而适合乘[chéng]坐的轿车，于是宝马就用更小、更敏捷的车型进行攻击。如今，在美国和全球的大多数国家，宝马的销售量都超过了奔驰。 因此，“成为领导者产品或者品牌的对立面”，这是“从领导者强势中的弱点出击”的另一个说法。 进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果，最理想的进攻状态是单一产品或者在决定性的地点创造出相对优势 企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，最终一定会丧失所有的领地 因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。 值得警惕的是，许多处于第二位或者第三位的企业总是跃跃欲试。 例如，克莱斯勒公司总裁林恩.汤森曾说，“我们没有奢侈到可以错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度，导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。美国汽车公司的总裁则公开报怨，自己企业的产品线只在25%的市场上竞争。美国汽车公司下一步行动很可能就是要扩大产品线了，但这将会进一步降低它的销售。 三、尽可能地收缩战线 * *