家乐福：今年开店计划只完成不足三分之一.docVIP

家乐福：今年开店计划只完成不足三分之一 来源：《财经》 　　长期领跑的家乐福中国近年来为何尽显疲态？家乐福集团以退为进的战略能否令其重现活力 　　时至10月，家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一。 　　在欧洲市场陷入衰退的情况下，家乐福亚洲市场上半年增长达到28%，成为集团业绩的救命稻草。不久前，家乐福集团甚至决定出售泰国、马来西亚、新加坡资产，以将精力更加集中于中国等优势市场。 　　但领跑中国长达15年后，家乐福如今疲态尽显。今年7月，家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业；5月，华东大批店长离职消息见诸报端。去年年底，家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈现下降趋势。 　　家乐福集团CEO罗盛中(Lars Olofsson)在接受英国《金融时报》采访时称，收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器。 　　本月内，约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。家乐福中国区总裁罗国伟(Eric Legros)此前对《财经》记者称，收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”。如果保龙仓模式被证明可行，家乐福将把它复制到全国多个省份，以加快开店步伐。 　　在很多零售业内人士看来，家乐福集团“以退为进”的战略仍需更多战术支持。至少在中国，单靠合资保龙仓远不能改变被动局面。 　　不再领跑 　　把大卖场业态带进中国的家乐福，是本土超市品牌的入门导师。三五年前，许多本土超市管理者在各种场合仍言必谈家乐福，视之为难以超越、只可模仿的样板。 　　一位本土卖场不愿具名的中层，至今对家乐福初入北京的情景印象深刻：“国际展览中心店是家乐福在中国的第一家店。1995年的东三环远没有如今繁华，交通也不是很便利，但很多北京人宁可坐上一两个小时的公交车，也要来国展家乐福。” 　　如今，一枝独秀已不再现。取而代之的，是外资与本土超市争芳斗艳，物美、京客隆等本土品牌已经把越来越多的便利店、中型超市，甚至大卖场开到了社区周边。就连家乐福也承认，它如今在中国零售业中的地位与15年前无法相提并论。 　　根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈下降趋势。 　　家乐福的老对手沃尔玛却在高歌猛进。从某种意义上说，沃尔玛甚至学习了家乐福的精髓“灵活变通”。由于固守“美国模式”，更早进入中国的沃尔玛在2009年前一直在规模上落后于家乐福。门店数量偏少也限制了沃尔玛自建物流系统发挥作用。更为重要的是，沃尔玛始终拒绝在地方建立法人公司，中国各分店销售收入全部回到深圳总部交纳所得税，地方上只交纳营业税，导致不少地方政府对其并不感冒，沃尔玛因此丧失大量发展良机。 　　而自2009年起，沃尔玛总监级以上管理层到各地会见政府官员时，都不忘提及“为地方纳税纳财”，并在河南等省份成立了独立法人公司。当年，沃尔玛便新开门店55家(不含好又多)，平均每周开出一家新店，是家乐福的两倍多。特别是在“蓝海”中西部地区，沃尔玛已经悄无声息地布有近40家店，而家乐福目前只有不足20家。 　　新对手的成长速度也令家乐福备感压力。依靠低价、熟悉市场等优势，大润发在二三线城市和一线城市的城郊结合部迅速开花。相对单一的商品品类也帮助它更好地实现管理成本控制。 　　中国连锁经营协会数据显示，2007年大润发便在单店盈利指标上超越家乐福近4000万元之多。到2009年，这一数字已逼近1亿元。有消息称，大润发将在明年登陆港交所。 　　管理之痛 　　“不是家乐福的发展模式不好，而是消费市场发生了变化。”前述本土卖场人士认为。当居民采购半径不断缩小时，对于卖场便利度、商品更新速度都提出了更高要求，这使得家乐福长期以来的供应链短板暴露无遗。 　　“跑马圈地”时期，家乐福门店拥有独立采购权、定价权、商品陈列权，商品由供应商直送门店。小批量多频次的订货原则，既减少了资金和空间占用，也大大提高了家乐福经营的灵活性。 　　但随着门店数量增多，供应商送货的制约逐渐暴露。首先是各个供货商配送能力参差不齐，管理成本高。其次由于竞争进入“诸侯混战”，门店采购的谈判能力大不如前，供应商对于逐个门店谈判、送货抱怨不已。“有的时候我们要连着送好几家店，但碰到节假日，送一家店就得排队好几个小时，根本来不及送第二家，我们只好自己增派送货人员。”广州一位非生鲜食品供应商说。与此同时，门店权力过大还带来了腐败。为了争取更好的陈列位置，供应商除了交纳合同约定的陈列费、通道费外，还时常需要打点门店工作人员。2007年，家乐福北区八名采购课长便因收受贿赂被警方调查。 　　2007年罗国伟上任后，大力推行管理架构改革，在