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市场扩张案例 【案例1】国美的一夜崛起 【案例2】奇瑞的黑马之路 【案例1】国美的一夜崛起 关于国美 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用 电器为主不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大 的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、 成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有 直营店270余家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中 国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强 中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名， 继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆 地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场， 并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 ?2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家 分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最 终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004 百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业 第二名。 在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者 无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控 制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形 象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度、管 理水平、经营业绩和企业文化建设等方面 已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零 售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家 电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速 前进。 国美的连锁经营模式 专业连锁，五个统一，低价取胜 国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，都是大量发 展连锁店，以量取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌 和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金 结算；其三，都是以低价取胜。 用理性的语言给国美模式进行总结就是： “以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)； 以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的 管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务 本土化)。”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。 1、业态模式?? 连锁经营。国美在北京、天津、上海、成都、青岛等 拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。国美每个地区、 每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。 专业特色。经营家用电器的国美，在产品种类、型号规 格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。从售前的 电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。 超市运作。国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾 客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型 号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。 2、组织结构??? 国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形 态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构 纵向设立，分为三个层次： 总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人 事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、 商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。 地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该 地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监 督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职 能管理。 门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部 制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。 基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。 评述： 1、薄利多销，树立品牌??? 国美的经营定位就是“薄利多销”， 靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的 提高。 低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥 有70余家连锁商城，年销售能力达到100亿元，厂家给予国美的价 格和其他政策的优惠自然比其他商家大；其次，国美直接与厂家贸 易，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本； 第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大 批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从 而也得到了厂家更优惠的价格；第四，国美的规模效应和企业定位 使国美可以极大的降低自身的经营成本。 国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业在产业价值 链中的优势地位实际上来源于两个方面：一是企业关于顾客的知识 和信