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* 《团队建设》课程纲要 导言 团队的定义 团队的建立 团队的经营与管理 团队领导 团队评估 团队建设的前提——众志成城 相似的群体背景 有效的人际沟通 合理的激励机制 险恶的外部环境 团队建设的基础——沟通与认同 心理互补需要 行为互动需要 自我超越需要 部门团队或日常工作团队 解决问题团队 质量或构成改进团队 常务委员会 其它类型 团队建设的类型——任务与需要 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 团队工作形式的意义 人类团队工作的需要 （1）社会认同（Social Identification） 安全 尊重 归属感 （2）社会表现（Social Representation） “分享” 自我实现 社会认可 共同的价值观和愿景 团队形成的过程 一群人 亲和力 战斗性 凝聚力 发展性 团体 核心力 文化力 团队 稳定性 每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势 团队建设的原则 确立团队要求 核心组 招集关键的人 团队发现 定义目标和范围 识别技能 团队发布 团队形成 团队终止 庆贺成功 重新指派团队 成员 回顾和学习 对照目标衡量成就 角色分类 改进流程 及时培训 评估团队 行动计划 业绩评价 演练冲突管理 确定团队 运作指南 确定方向 决定责任制还 是自制的团队 定义角色和职责 团队训练 监控进度与目标 的对比情况 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 共同的价值观 Shared Value 技能 Skill 制度 System 员工 Staff 风格 Style 结构 Structure 战略 Strategy 麦肯锡的7S 模型 －成功团队 清晰的 目标 恰当的 领导 内部 支持 应变 技能 相互 的信任 相关 的技能 一致的 承诺 良好的 沟通 外部 支持 有效团队的特征 前阶段 阶段2 震荡 阶段3 规范化 阶段4 执行 5阶段 解体 阶段1 形成 团队形成的过程 高 低 形成 整合 规范 执行 团队发展阶段论 团队效能 形成 磨合 规范 执行 转变 顺从 阶段II 阶段III 阶段I 成功/复杂性 时间/努力 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 阶段I： 团队开发他们的模板和方法 阶段II： 成功团队进入一个快速发展时期 它的过程和方法被发展和优化 阶段II的后期和阶段III的早期： 典型的条件发生改变 确立的方法作用越来越小 间断地发生效果的时期 阶段III：团队必须被拯救 跳到一个新的有实质的增长曲线 一个团队可能经过的阶段 形成期 缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 成员间的信任水平较低 领导被视为计划和决策制定者 缺乏共同工作所需的正式模式 对其他成员特有的智能一无所知 缺乏灵活性和适应性 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求 整合震荡期 共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，成员敢于面对问题 信任在建立 成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低 规范正常期 明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 执行期 共同愿景和目的被分享 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 转换期 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内 顺从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没 有认识到需要激活和创新 1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同愿景和对目标的认同感 3
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