组织变革中的人力资源管理_2012 改版.docVIP

组织变革中的人力资源管理 　组织变革的成败，很大程度上取决于企业的变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键还在于实施变革的过程中组织内利益的分配和观念的转变。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，人力资源管理部门应当作为战略参与者充分发挥推动者和协调者的作用。　　对每一个企业来说，为了在激烈的市场竞争中保持自身持续发展的动力，就必须不断根据内外部环境变化适时适当的进行变革。哈佛大学教授约翰.P.科特与德勤咨询公司的丹.S.科恩提出，一次成功的变革必须经过危机意识的建立、变革团队的建设、目标的明确、充分沟通、授权、阶段性成效、始终坚持、巩固成果八个步骤。笔者通过下面案例来探讨人力资源管理在组织变革中所起的作用。■ 危机意识的产生　　A公司是国内一家手机品牌的专业通讯销售公司，笔者曾经参与了A公司的一次组织变革，并负责人力资源及行政管理工作。A公司作为国内率先进入移动电话研发、生产、销售的高科技企业，经历了1999~2001年的辉煌，进入2002年后，随着国际一线品牌的强势出击和国内二线品牌的迅速崛起，战火从渠道燃烧到零售终端，营销也从“渠道为王”转变为“终端制胜”。国内手机市场竞争趋于白热化，介于一线品牌和二线品牌之间的A公司处于前堵后围、两面夹击的局面。如果没有可持续发展的有效的解决方案，那么终将有一天企业会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。A公司总裁在强烈危机意识的驱动下锐意变革，提出“决战最后一米”的观点，决定实施组织变革。　　A公司高层中首先达成一致，然而组织变革的必要性并没有得到广泛的认知。有三种情绪对变革是极为不利的：自满、恐惧或者愤怒。但危机意识却可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。人力资源部依照指示设计员工调查案，问卷主要围绕着面临激烈的市场竞争环境和自身的SWOT分析，我们该如何做、怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局。通过员工对调查问卷的思考，加上随后开展的有组织的讨论，唤起全员的危机意识，同时人力资源部适时引导员工发挥主观能动性，开展“群思群力、为企业献策”活动，鼓励员工参与到组织变革中来。■ 变革领导团队的组成　　变革不是某一位管理者的个人行为。在鼓励员工参与变革的同时，A公司召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威并认可组织变革的人员组成一支指导团队担任变革过程中的领导工作，人力资源部作为战略参与者也在其中。我们的首要问题就是明确企业变革的方向，为此开展了以下问题的讨论：?我们需要对企业进行怎样的变革？?我们对新组织有怎样的期望？?当前组织中的哪些因素应当被保留下来？? 实现目标的最佳方式是什么？…哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受？对这些问题的回答将使企业对即将发生的变革有一种明确的认识，从而确立组织变革的方向。■ 组织变革目标的明确　　组织变革方案经过多轮讨论，目标制定如下：?在原来A公司的基础上实现分销和零售管理的业务拆分，成立零售管理中心并脱离A公司以事业部建制直接接受控股公司领导；?A公司全国26个分公司（包括合资公司）同时实现拆分，成立26个代表处，负责辖区内零售管理；?为避免风险及管理成本的加大，代表处的人事行政及财务工作暂不拆分，由原A公司代管；通过专业化拆分实现终端零售量增长20%的目标。　　方案的确定费时并不长，但是其中却很曲折。组织再造、流程再造过程中涉及的利益重新分配问题是最大的困扰。对于原A公司既得利益者，变革意味着权利的缩小甚至丧失；对于未来利益者，则意味着授权不充分会导致工作中会受到桎梏，不能顺利开展工作，例如财务部门的双重管理所引发的资源争夺甚至会产生工作阻力等等。变革方案如果在管理层无法达成共识，组织变革更不会得到基层员工的认可，方案不能落到实处，组织变革将无从谈起。　　人力资源部充分发挥推动者和协调者的作用，充分参与沟通协调工作，促进各方管理者树立大局观，一切服从于A集团的整体利益。只有企业整体发展了，个人才能得到发展；只有企业整体利润提高了，个人利益才能得到满足。期间组织管理人员参加了《危机管理》《企业优势再造》的培训，通过培训和沟通分解了各方面的不同意见，去异存同，最后确定了专业化分工、合作化管理的组织架构以及相互配合、共同促进的流程再造，这是为了迅速实现组织变革以适应市场竞争的一种妥协，或者说是一种平衡的结果，在当时具有一定的意义，但是其弊端在日后逐渐显现出来，这里不再阐述。■ 全方位的沟通　　全方位沟通就是企业把组织变革的目标和战略传达给所有的相关人员。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织中大多数人的能量，组织上下一心，共同推动组织变革。通常员工非常害怕变化，人力资源部需要面对员工的抵触和反对。作为 HR人员，就要预见到这种可能性，