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五级描述法举例： KPI 权重 考 核 标 准 不合格 60分以下 合格 60－69分 良好 70－79分 优秀 80－89分 卓越 90－100分 客户服务 质量 30% 对服务规范的执行较差，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项在5次以上； 或出现客户恶性投诉事件且被认定为本人责任。 基本能够按照服务规范的要求为客户提供服务，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项不超过5次。 较好地执行服务规范，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范的事项不超过3次。 良好地执行了服务规范的各项要求，一个月内在公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，未被发现不符合规范要求的事项。 服务规范执行的标兵； 能够及时指出和帮助同事纠正不合规的行为； 能够站在客户角度提出服务规范改进建议，并至少被采纳1次。 定性KPI考核标准制定方法之二：两级描述法 对于一些经常发生的工作，由于数据或信息不够全面，无法准确定义出五个级别的标准，但能够清晰定义出“优秀”和“合格”两个级别的标准和要求； 对一些不经常发生或少有先例的工作，上级能够清晰提出“优秀”和“合格”两个级别的标准和要求。 两级描述法是根据考核要求，将KPI的完成情况分为五级：卓越、优秀、良好、合格、不合格； 但只对其中的“优秀”和“合格”级别的考核标准用数据、典型行为、关键事件等分别进行详细描述； 考核者根据被考核者KPI的实际完成情况，对比上述两个标准，归入五个级别中的相应级别。 操作方法 适用范围 两级描述法举例： KPI 权重 考 核 标 准 宣传计划评价 30％ 不合格 60分以下 合格 60－69分 良好 70－79分 优秀 80－89分 卓越 90－100分 合格标准: 能基本按时制定工作计划，但计划中存在一定问题，因计划不周出现失误的次数在2次以内 优秀标准：能按时制定工作计划，计划周密详细，并且具有很强的可操作性，宣传舆论工作顺利开展，没有因为计划不周出现任何风险。 对外宣传评价 40％ 不合格 60分以下 合格 60－69分 良好 70－79分 优秀 80－89分 卓越 90－100分 合格标准:报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在4次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量12篇。 优秀标准：报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在2次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量达到24篇 。 …… 尽量用数据或事实明确考核标准，减少打分的主观性 定性KPI考核标准的制定一直是绩效考核中的难点。它的关键在于:管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么，其次要和下级进行充分的沟通。 在非量化的的指标中，时间和数量一般不做为单独的考核标准； 考核标准一般写结果而不是过程； 结果滞后的指标可用阶段性目标； 一味量化不一定就公平。 KPI考核标准的制定依据主要来自于以下几个方面。 2、标竿企业的数据 4、上级的要求 1、历史数据的积累 3、内部专家的经验判断 5、对优秀员工行为的观察 人力资源规划 的作用 能力态度的考核要点： 组织的绩效往往是团队合作的结果； 公司文化的塑造； 防止只干目标型的工作； 工作态度实际上是对KPI考核的补充。 能力态度考核标准示例 KPI指标与能力态度指标的综合 考核指标性质 工作业绩考核 工作态度考核 考核权重 80% 20% 考核重点 当月重点工作 日常工作、能力素质等 由于被考核者的绝对工作不可比较，而所有被考核者最后的考核成绩又要放在一起比，那能够比较的只能是“被考核者对公司的贡献或职责履行的程度”，或者说“对于给其设立的目标，被考核者完成得怎么样？”，因此合理制定考核标准就非常重要： 0分 100分 85分 60分 卓越值 优秀值 底限值 良好值 合格值 “跳起来才能达到” “履行了职责基本都能达到” 定量考核指标的考核标准 定性考核指标的考核标准 75分 卓越标准 优秀标准 不合格标准 良好标准 合格标准 不合格值 60分 90-100分 80-89分 60-69分 70-79分 KPI考核表的填写方法 目　　　录 绩效管理的基本概念 绩效管理主要环节的操作要领 如何设计KPI绩效指标体系 成功实施绩效管理的保证 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，建立和发展管理者和员工之间“事业伙伴”的信任关系，是成功实施绩效管理的核心 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 沟通 也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。 绩效 计划 沟通在绩效管理中的作用 员工