如何确认订单交期-生产管理TOC方法.ppt

以TOC做為管理樞軸 工廠生產管理範圍定義 我們想要達成的目標績效 為什麼目標績效很難達成? 請說出你們看到的現象或問題可以解釋為什麼目標績效很難達成 為什麼大部分工廠無法得到想要達成的目標績效? 為什麼大部分工廠無法得到想要達成的生產管理目標績效? 那一個原因才是造成無法達成生產管理目標績效的主因? 我們來作一個大膽的假設 工廠生產管理遊戲說明 遊戲案例討論 為什麼遊戲案例無法得到想要達成的生產管理目標績效? 我們沒有考慮B工作站是瓶頸, 沒有依B工作站負荷投料, 造成太早投料, 堆積在B工作前面, 在製品(WIP)增高, 工單生產週期時間拉長(太早投料) 因為在製品太多造成B工作站與非B工作站無法做對工單, 造成有些工單生產週期時間拉的更長(超出答應的時間), 造成需趕工才能使落後的工單能夠如期完成(做錯優先順序) 我們沒有及時跟催, 更改工單優先順序使需要早完成的工單儘早完成(沒有以交期為主的趕工機制) 追求效率的心態, A/C兩工作站要求投料及投料(沒有以交期為中心思想) 工廠生產管理衝突 TOC管理限制的五個專注步驟 步驟一: 指出系統限制 步驟二: 決定如何充分利用系統限制 步驟三: 所有的部門與決策全力配合步驟二所作的決策 確保所有的部門與決策能夠全力配合限制所要的—保護產出 確保所有的部門與決策不要做出超出限制所要的—控制成本 步驟四: 打破系統限制 步驟五: 如果系統限制在步驟四被打破, 回到步驟一 . 警告: 不要讓惰性(典範)成為系統限制 生產管理遊戲 「充份利用」要追求更大的附加價值? 「充份利用」要追求更大的附加價值? S-DBR+緩衝管理 S-DBR Planning 目標: 決定訂單可靠交期日 讓業務人員可以很快得到訂單可靠交期日 預防CCR(產能受限資源)負荷高低不均 訂單計畫 工廠總是有資源產能是受限 從市場觀點, 此資源也許會也許不會是限制 因此, 我們不能對市場總是以標準LT承諾交期(除非是策略性客戶) 我們必須考慮我們的產能 步驟1: 決定不同產品群的生產緩衝時間 步驟二: 檢查何時產能可承諾給要決定交期的訂單 步驟二: 檢查何時可承諾產能給要決定交期的訂單 步驟三:決定訂單投入生產線日期 步驟四:決定訂單可靠靠交貨日 步驟五: 考慮市場需求 步驟五: 考慮市場需求 步驟1: 決定不同產品群的生產緩衝時間 步驟二: 檢查何時可承諾產能給要決定交期的訂單 步驟三/四:決定第一張新訂單(#2)的交期日與投料日 步驟三/四:決定第二張新訂單(#3)的交期日與投料日 步驟三/四:決定第三張新訂單(#1)的交期日與投料日 The Rope Rope是不比計畫的投料時間點早投或投太多的政策 Rope應該被堅持與檢查 系統應該提出Rope違規報告 執行 – 緩衝管理 目標 讓生產現場得到清楚的優先順序 決定哪些訂單要跟催與何時跟催 可以支援MTO與VMI(MTS)環境 生產現場的行為 當現場人員面臨下一工作要做哪一個工單時, 他面臨下面問題 有些訂單比較急 不同的訂單可能有不同的生產緩衝時間, 選擇較接近完成日的訂單來做可能不是很適當 當MTO與VMI(MTS)混在一起的生產現場, 此問題複雜十倍 我們需要一套優先順序系統—訂單緩衝狀態 緩衝狀態計算 今天3/20日 緩衝管理---持續改善 目的 持續改善 知道最嚴重問題所在 知道應專注在那裡作改善 測試改善是否有效果 POOGI – 統計資量收集 每次侵蝕到紅色區或黑色區(已延遲) 從原因單紀錄一個原因 原因不能是責罵別人 原因單應有5-20個原因 持續改善 – 20-80法則 列出前五大原因 討論他們是否是訂單侵蝕到紅色區或黑色區的主要原因 專注最大的原因—設定改善計畫 在未來的20-80法則圖裡此原因應該慢慢減少 產能保留觀念 保留產能例子 QLT=6星期, 生產緩衝時間10天(20班次), 一星期工作六天, 一天兩班次, 快速訂單三星期, 超快速1.5星期(9 天比生產緩衝時間短一天) 保留25%產能給RR訂單 現有CCR負荷為常規訂單396小時,超快速訂單20小時, 快速訂單40小時. 如何計算一張新的常規訂單的交期日與投單日? 因為25%保留給RR訂單, 因此每天只有12小時可以用來決定常規訂單交期日. 396小時/12小時=33天, 投單日為從今天起第28天, 交期日為第38天(六星期又兩天) 假設今天接到一張超快速訂單, 9天出貨(固定QLT), 比生產緩衝時間10天少一天,因此今天就要投單,緩衝狀態為(10-9)*100/10=10%, 此單會比今天要投單的常規訂單有高一點的優先順序, 但應不會造成太多問題 假設今天接到一張快速訂單