家乐福何以能在中国市场领先沃尔玛.pdfVIP

家乐福何以能在中国市场领先沃尔玛 W （沃尔玛）与C （家乐福）作为全球的零售业巨头，排名分别占据第一与第二位，不 过实力相差却是泾渭分明。近几年沃尔玛一直保持着世界500 强的头把交椅，远非处于数十 名之外的家乐福可同日而语的。所以虽然一个是老大一个是老二，家乐福却只能算是小弟而 已。然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了 后面。早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场唯一一家赢利的外资零售企业。 现已经发展57 家大卖场、2004 年上半年在中国销售收入达70 多亿元，位居中国的外资连 锁店运营商之首。而沃尔玛不仅是还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而 屈居17 位，真是大失面子。 家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？ 作为具有中国特色的社会主义市场经济的重要组成部分，中国的零售市场当然也具有着 鲜明的中国特色。特别是目前仍属于发展的初级阶段，相关的政策、渠道的构成、消费者心 理等因素相比于发达国家成熟的市场而言，何止是有特色，简直是奇特。在这样一个奇特的 市场里，没有一点奇门异术是无法超越对手，赢得胜利的。而家乐福正是掌握了这门技艺， 才能在中国市场战胜沃尔玛。 一、拜师学艺，沙场练兵 中国作为全球人口最多的国家，市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售 业者垂涎三尺。但由于铁桶般的政策壁垒，令到众人不得其门而入，只能等待开放的时机。 然而家乐福没有消极地等待，她预感到中国市场的奇特性，足以令人无所适从，所以有必要 在等待的时候做点什么，那就是学习。而这学习不是市场调查，不是专家研究，而是沙场练 兵。作为中国特色之一的两岸三地，中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地，而家乐福更 明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所，不只是因为台湾市场更大些，而是台湾的社会 环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场，在那里学习和练兵将更为有效。 1989 年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。家乐福更为聪明之处在 于，她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这 一模式。其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。家乐福经过 在台湾市场长达6 年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。 在台湾的局部练兵之后，开始了向中国大陆市场的全面进军。目前在中国大陆开店的家乐福 店长一级管理层大多来自台湾家乐福。不过同时也教出了一个学生，成为了强有力的竞争对 手——好又多，不知家乐福是否始料可及。 二、激流勇进，硬拚硬闯 在中国政府开放零售市场之初，对外资零售企业的审批是很慎重的。直至2000 年底， 经国家正式批准的中外合资零售业企业才不过28 家。但实际进入的却不下300 家。而这其 中的佼佼者非家乐福莫属。 当其时，中国商业领域的开放局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严 厉，实际壁垒松散。但是也是不意味着放任自流，毫无监管。从 1997 年 8 月到 1998 年 6 月，几个主管部委全面清查了277 家外资商业企业，认可42 家、注销36 家、其余199 家限 期(1998 年底)整顿完毕。整顿方式主要是：补办审批手续、调整股权结构(独资改合资、外 方控股改中方控股) 、合资期限缩短到30 年以内等。在这种环境下，沃尔玛选择了等待观望， 而家乐福却是积极地激流勇进。时任国家经济贸易委员会市场贸易局局长黄海曾指出：“有 一些公司没有经过批准或只是地方政府越权批准就开业了，这显然对其它走正规渠道的外资 企业是不公平的。比如沃尔马为什么进来比较慢呢，它认为中国几个地方都批满了，没什么 余地了，就想等待中国加入WTO 后再进来，但看其它公司违规开张，也希望中国应严格按 照规定办事。” 家乐福不是没有被相关部门处理过。早期她在北京的几家分店都有问题，以前工商部门 就处理过了。主要是这几家没有一家是以家乐福名义注册的，都是其它名称。然而她能在激 流中坚持下来，*硬拚硬闯，并充分利用空子，打下了一个又一个的根据地。并作为已经成 为“既定”的事实让家乐福在市场上占有了先机。 三、炮制曲线战略，极具中国特色 家乐福在其前期攻城掠地的阶段，也并非是蛮干。要不然早就触到了政策的雷区，被炸 得人仰马翻，更谈不上发展。家乐福可谓对中国国情了解透彻，更学会了‘上有政策下有对 策’的‘中国特色’的商业手法。在开拓新店的过程中，她采取了曲线挺进的战略，快乐地