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麦肯锡三层面理论（Three aspect theories ） 麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维 -怀特(David white)通过对世界上不同行业的40 个处于高速增长的公司进行研究，在《增长 炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业 务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造 有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务， 而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头 便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。 三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守 卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未 来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的 主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行; 中国企业应 着力于满足现有国内需求, 同时通过创新适当超前,塑造市场; 中国企业应学会在不景气中寻 求发展机遇。 与增长三层面有关的一些因素 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40 个处于高速增长的公司进行的研究，提出 了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新 行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维 持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3 个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务， 第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现 增长就必须同时管好增长3 层面。 对于企业来说要成功的进行3 层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、 短3 个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3 个发展层面 进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核 心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这 一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以 长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经 营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层 面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们 不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来 有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。 对于寻求发展的企业来说要成功的启动3 层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增 长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。这样为建立增长的基 础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要 剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务， 将关注的重心放在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支 持下可以确保足够的资金以实现增长。 其次，企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对 于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于 做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。 做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励 机制不会对启动增长产生负面影响。 再次，因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增 长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的企业往往需要组合所 需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的 能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能 力，以充实能力平台。成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶 梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。 企业3 层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短3 个时间层 面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短