营销策划--高级管理层开发案例.docVIP

本案例描述的是，管理咨询师如何帮助某大跨国公司的欧洲公支机构的高级管理层，通过在战略管理上下功夫改进作为管理班子的工作以取得更佳经营业绩。采用以行动-学习方式为基础的方法，咨询师帮助管理班子中的经理或专家用自己的知识和技能来解决公司面临的问题。 客户机构及对咨询的需要 ? 客户机构客户是分公司的销售部，设在伦敦附近，负责在英国和爱尔兰地区的销售。部门雇佣员工80人，由一名总经理和8名他直接负责的管理人员领导。 在咨询师接受咨询业务的6个月之前，管理层一直觉得自己反复地处境不好，有好几次，公司的欧洲总部要求他们要创收并减少支出，而他们则认为这样做对业务经营没有好处，可又无法对这一想法给予客观地证明。他们认为如果遵循总部的要求，削减关键的销售力量，会在马上就要有一批重要订单的时候削弱销售部。管理层决定他们不想又一次重蹈覆辙，而避免将来出现这种情况的方法就是要能够证明他们的想法。 对咨询的需要人事经理向总经理建议聘请一位他们熟悉的管理咨询师来共同商讨此事，在随后的讨论中，咨询师帮助明确了管理层首先要解决的三个问题：第一，在销售周期的各个不同阶段，销售组里一直存在着销售人员和产品应用工程专家各自作用的问题。随着销售过程日益技术化，这一矛盾也日益明显。 第二，缺乏健全的用户信息资料。而且，大多数可用的信息都是贮存在个别的销售人员的脑中。 第三，在管理班子中也存在着交流和关系问题，并贯穿机构的上上下下。咨询师提出了分三个阶段来解决问题，首先召开一次为时两天半的常驻会议，旨在：·在主要经营和战略推动及运行指标方面达成共识并设立相应的体系加以管理；·明确要解决的问题并对将采取的行动达成共识；·通过评估管理层内部的人际关系，改进班子工作状态并且商定如何使班子更加合作、更具建议性。 第二阶段，咨询师提议了一个为期六个月的行动-学习计划，在这个计划中，管理层承担的角色是解决问题小组，而咨询师则作为他们的顾问和推动者。将管理层每月召开的例会作为发展论坛。最后，也就是第三个阶段，是用一天的时间来审核评估已取得的成果并商定下一步的行动目标。与咨询师签定了合同，对准备工作一次性支付费用，还规定了用于支持咨询师在任务过程中实际工作时间的日工资标准。 ? 管理工作会议 ? 管理层的九名成员出席了1991年6月召开了引导性工作会议。会议首先由总经理介绍项目计划的问题及目的。小组接着就此进行了讨论并商定了未来两年及以后的经营目标。随后管理层分成两个小组研究确定以下两个问题：①高级管理人员在销售部中的作用；②为确保经营成功所需采取的特定措施。两个小组的观点然后被汇总并在全体会议上通过。 工作会议的下一步是区分经营任务（即每天的经营及业务的盈利率）和战略任务（即企业未来健康发展的有关事务），接着对部门的组织结构及汇报关系进行了讨论，以确定组织结构汇报关系的必要。所有高级管理人员的位置都得以确认。（但应注意结果并不一定总是这样，所以在工作会议之前，咨询师应该提醒总经理可能会有人提议改变组织结构，以便总经理可以提前对此有所准备）。就这样落实了经营责任和战略协调的作用。 管理层然后检查了他们成员之间的人际关系。用一些心理轮廓图来反映个人的反馈信息和高级管理层对组织文化的看法。这项工作尤为有价值，因为它为管理层成员在同事们眼中是长于许诺而缺乏运动等等，这种被他们定义为明智竞争的方式对他们想采用的参与式管理模式并不肯有引导性。事实上，许多问题产生的根源即在于此。 尤其值得一提的是，对现存组织文化的讨论可以帮助管理层了解：·为什么大多数的时间用在了经营而不是战略问题上；·为什么部门当前的会议日程安排都集中在经营方面而没有机会讨论战略问题；·尽管部门拥有管理工具如企业计划、人力计划及工作评估制度，可目前普遍存在的反应式的管理方式则碍了管理层业务管理中有效地使用这些工具。这些工具被看作是为总部服务而不是为他们自己服务的。原因何在？ 辩论使管理层了解到他们的这种反应式管理模式是导致他们无法与总部就费用缩减指令力争的主要原因。他们只考虑到了对当前的工作（现在）而没有成长和发展的战略来着眼（将来）。接下来的议程是商定经营和战略决策责任的评估用度量标准。这个工作通过小组形式来完成，同意最后的评定标准在提交管理层批准前，需先在每个高级经理的其直接负责的同事之间达成一致。 工作会议的最后一部分用来明确小组认为实现经营和个人目标需要解决的主要问题。确认的问题如下：⑴缺乏对不同产品销售管理人员职务的明确分工。这种职责混乱造成了越权、本位主义、保护主义、缺乏交流和反应压力等。 ⑵过分关注短期事件意味着管理层非常狭隘地着眼于当前的销售额和眼下公司的需求。如果公司想掌握自己的命运，就需要利用目前只为总部管理业务所制定的业务计划。 ⑶管理层管理人员的方式有很大的改进余地。机构