战略决策--創新管理-FordTeamTaurus.pptVIP

創新管理 Ford ：Team Taurus Question 1 請說明80年代早期以前，Ford 的核心能耐。這些特色彰顯哪些招牌技巧症候群？ 招牌技巧症候群 用以界定自己職業能力的偏好 Ford的特色 (1980前） 底特律的觀點 高度的專業分工員工 上游廠商以最低成本競標 用功能分類的組織 部門間（北美、國際）、部門內（製造、設計） 效率第一；例外管理 核心能耐與招牌技巧 Question 2 在另『後金牛座時代』Ford公司的核心能耐又為何？Philip Caldwell 與 Donald Peterson 先後如何管理公司的Signature Skills Syndrome？ 創造性摩擦的管理方法 管理專業化 需要具有T 型技巧的人 需要具有A型技巧的人 使用多種語言的經理人 創造性摩擦的管理方法 管理不同的認知風格 承認認知風格的差異 雇用和選擇與公司理念相同的人 自外延攬協調專才 創造性摩擦的管理方法 管理不同工具和方法之間的戰爭 輸入外部知識以增加本身的核心競爭力，避免解決問題時產生盲點 經理人要適時改變爭論的焦點 Caldwell 時期 清楚的目標是經理人在管理創造性能量的最佳盟友 建立清楚的目標： 為什麼我要買這輛車？更明確的說，為什麼這款車會成功？為了把福特汽車在品質和顧客滿意上達到世界級的水準，哪些事情是福特要去做的？ Caldwell 時期 Team Taurus—跨部門的團隊 整合各部門的意見以進行車款的設計或生產過程的改進 Leader：李維士佛樂帝（T型人） 將外來方法融入 自歐洲吸收一些成員以提供部分歐洲車豪華的感覺和敏銳的型式 Caldwell 時期 專案指導遠景 讓駕駛人重回美國車的懷抱 金牛座發展關乎福特的生存 產品概念 由顧客的角度界定產品的特質 支持增加員工參與程度的各項實驗 Peterson 時期 推動團隊工作精神的最大支持者 擁有理工學位，以及MBA的背景，待過產品部門以及服務部門 是Caldwell 時期的高階幹部 增加核心能耐-知識與技能 擁有多能工的工作者 打破內部知識的界線 增加核心能耐-實體系統 電腦控制的運送系統 雷射焊接系統 區域網路系統 良好的引擎裝配線 裝機前的模擬過程 CAD/CAM系統設計 改進裝配廠的布置 增加核心能耐-管理系統 鼓勵員工提出改進品質的計畫 Just-In-Time 跨部門與新的團隊組織 允許員工停生產線去改正缺點 增加核心能耐-價值觀 組織內每個成員對生產決策具有高度參與 注重品質與客戶滿意  Question 3 在另外三大創新活動方面， Ford 藉著Team Taurus的操兵，又演練了哪些活動來活化公司的核心能耐並使之產生動態演化 其他三項創新活動 啟動創新活動的外在條件 競爭日趨激烈，不改變即無生存空間 高階管理者的支持 明確的產品目標 整合新科技與方法 實體系統 採用雷射焊接系統和區域網路 採用焊接機器人 把品質管理的概念引入製造過程 每個員工都有hold開關 每個工作站都有完整的統計程序控制 確保下一步驟都有好的零組件可用 管理系統 技術訓練委員會 不斷的正式與非正式實驗 實體系統 福特有史以來最大的市場調查，以打破束縛，打造真正特殊的福特汽車 管理系統與價值觀 每個人在充分授權之下，員工都主動加班到晚上八點，來改善品質 成立跨部門的委員會，重新設計生產的流程與現場佈置 從外部輸入知識 實體系統 導入Just in time的概念 應用戴明統計過程控制技術和品質態度 採用田口式的品質管理的降低變異性概念 要求供應商參與計劃，以業務保證來又使他們分享專業知識 從歐洲帶來豪華的的感覺與敏銳的形式 * 招牌技巧 偏好的任務 偏好的認知 偏好的科技 招牌技巧 偏好的任務 偏好的認知 偏好的科技 改進效率 降低成本 細項分工 科學管理 分權管理 財務導向 Detroit-Knows-Best Not-Invented-Here 在不同情況下運用知識的能力 與職務相關專業性的技巧 財務專長 整合和行銷，工程，設計間的互動能力 從外部引入知識（例如供應商的意見、顧客需求的調查、JIT） 明確的產品目標與願景 管理不同工具和方法之間的戰爭 經由跨部門團隊的運作與協調，達成各部門意見的一致 管理不同的認知風格 Caldwell、Peterson皆屬於精通多種語言的經理人 管理專業化 管理模型 vs Ford 管理方法 共同解決問題 核心能力 整合與執行 持續不斷實驗 輸入知識 *