【培训课件】如何成为优秀的管理者.pptVIP

如何成为优秀的管理者 如何成为一人优秀的管理者 经理人扮演的三大角色(一) 信息沟通角色 及时将上级指令变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 经理人扮演的三大角色(二) 人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 主管扮演的三大角色(三) 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 主管的三大能力 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 管理能力：企业持续发展的保障 沟通能力：创造顾客价值的保障 绩效管理流程图 法约尔：管理的5项基本职能 计划---确立目标制定计划和程序 组织---建立一个有效的组织去完成企业目标 指导---通过对部属的激励在职辅导去达标 协调---加强团队内和团队间的协作去达标 控制---通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整与控制。 主管工作现状调整 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨结，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 工作风格测定 管理者的角色转换 专才 通才 依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。 主管的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f(PE) P---个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E---环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 主管的四种工作风格 工作风格与自我管理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构 时间管理 第一代时间管理----备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理----事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理---规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限) 超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限) 以人为本的时间观(人的价值观统一) 系统的而非个人的时间管理 案例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 四象限工作性质分析 案例分析 第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 案例分析 第四步 问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限 第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项 阻力。 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4