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步步高闹革命 　　一群洋高管花了两年多时间将这家偏居湖南湘潭的本土零售商从内到外彻底翻新，竟然真的获得了一些不逊于沃尔玛、家乐福的超能力 　　《环球企业家》记者 洪丽萍 　　两年半前，一群外国人准备在中国“大干一场”之前，竟然跑到毛泽东故乡湘潭开了一场誓师大会。他们准备在中国闹一场零售业的“革命”。 　　领头的是55岁的澳大利亚人Noel Trinder，他那时刚刚加入总部位于湖南湘潭的步步高商业连锁股份有限公司。这家没有显赫名声的本土零售公司请来以Noel为首的12人的国际管理团队，他们来自8个国家，大多都在东南亚零售公司有过资深从业经验。 　　在誓师大会上，这些完全不会说中文的老外向现场的90多位店长“吹嘘”说，要让步步高成为中国第一的多业态本土零售商。谁会相信这个“愿景”？Noel讲的价值观更让店长们觉得稀奇：“主管就是要服务好下属。”中国本土零售公司通常的管理办法都是严格管理下属确保执行力，步步高此前当然也不例外。 　　但两年半后，步步高内部类似的疑虑已经没有了。老外高管们的一个眼神，中方管理人员都能了然于心，他们知道Noel谈起未来规划就会斗志昂扬；法国人Djmel能把门店运营管理得精细条理；华人混血Tjen Mulyadi则很擅长分析劳效。 　　中方管理人员的管理理念也变了。“第一，用数据说话，不是定性，而是定量，思维方式发生变化；第二，每天能够保持某一固定标准；第三，讲究有计划、系统地去做一件事情。”决定引入国际管理层的步步高连锁创始人王填告诉《环球企业家》。现在，步步高的很多管理人员已被中国零售业视为一流好手，其中几位店长甚至被沃尔玛挖角，薪水飙涨两三倍。 　　没有人知道王填起初对老外高管们有过什么样的疑虑，但现在他显然给予了他们充分信任。“步步高是换了一个脑袋，一次脱胎换骨，不像其他零售企业在做小手术。”王填说，“幸好第一年磨合期已经过去。”2011年报显示，步步高超市业务营业收入比上年增长18.59%，远远高于2010年的7.63%和2009年的7.63%。团队磨合完成之后，步步高加快了开店速度，2012年计划新开25至30家门店，而此前三年净增门店数分别为3家、8家、16家。 　　顾客对门店感受的改变更为明显。现任步步高超市事业部人力资本组织发展部高级经理彭小平，曾经在沃尔玛、麦德龙工作过，她的朋友和前同事以前会很好奇她为什么去步步高上班—“那个店好差的！”而现在，朋友们会对她说：“你们的门店好漂亮，我经常去步步高购物。” 　　在过去的15年里，家乐福、沃尔玛等外资巨头的迅猛扩张一直在挤压着本土零售商的生存空间，但后者并没有屈服。步步高连锁是一个典型案例，类似的包括福建永辉超市(601933,股吧)、江西洪客隆、江苏苏果超市等，它们深耕本省市场，更加洞悉当地消费者需求，并与本地供应商建立更紧密的供应链关系。但困难在于，在向异地市场扩张时，它们也不约而同出现了水土不服。现在，被一群洋高管改造后的步步高能让星星之火燎原吗？ 　　收编来使 　　在Noel Trinder看来，显然王填在正确的时间做了正确的事。2008年6月19日，步步高在深交所上市，虽顶着“民营超市第一股”的头衔，但随之而来的却是作为主营业务收入的超市业务重要单品销售额持续下滑，销售额和利润率的增长放缓，同时还面临跨出湖南进入江西省长期不盈利的难题。 　　2008年底，王填把集团管控模式由运营型升级为事业部制，超市、百货和家电等三大事业部自负盈亏，财务和人事独立。在零售事业部，王填提拔了执行总裁做总裁，但不幸的是，这位总裁从河南考察返回时在湖北出车祸，当场去世。两条路摆在王填面前，要么自己兼任，要么外聘。超市门店的快速增长要求更好的管理和控制，而百货业务，尤其是其中的购物中心业态更强调管理上的突破，王填必须花大精力于此，难以兼顾超市业务。 　　恰好在同一时间，印度尼西亚玛泰哈利(matahari)百货公司首席执行官Noel Trinder代表所属集团来中国寻找兼并对象，步步高是他中国之行的第一站。 　　玛泰哈利被评为亚太地区最佳一流连锁超市，在印度尼西亚当地连沃尔玛都不是对手。一个小细节是，Matahari任何一家门店的任何一个角落，都干净整洁。印尼作为早期殖民地，零售业竞争充分，竞争者都有着成熟的零售经验。 　　王填用两个理由收编了“敌方”使者Noel：“第一，中国连锁超市竞争格局已定型，此时收购已迟；第二，步步高已上市不缺钱，但缺少专业的经营管理团队。” 　　一个月后王填就“莽撞”地向Noel发出Offer。但他有自己的直觉：第一，虽然外籍团队对中国市场缺少了解，但零售业的基本原理相通；第二，他们有着丰富的紧凑型大卖场运营经验，相比于普通大卖场，紧凑型大卖场商品齐全、优质、低价，但因为空间利用率高，使得顾客时间成本降低，是未来门店业态发展大