管理视界2011第05期0215.docVIP

【理论前沿】 好管理害死企业：2010年12月1日，强生公司证实召回约49.2万盒日抛隐形眼镜。这是它在一年时间里的第 15次召回，极可能也是企业召回史上一项新记录。类似企业还有丰田——因过度追求某一目标而忽视了其他同样重要的目标，从而导致企业管理失衡。在高不确定性的快速变化时代，这样的企业越来越多…… （P2） 对“伟大”的重新定义：伟大既需要果断也需要变通，既需要勇敢也需要谨慎，既需要强大也需要脆弱，既需要行动也需要反思。伟大的真正衡量标准就在于我们是否有能力在自身矛盾的品质间敏捷而优雅地游走…… （P7） 【管理实务】 如何选好“左膀右臂”：联想有柳传志，还有李勤；万科有王石，还有郁亮；海尔有个张瑞敏，还有杨绵绵；索尼有盛田昭夫，还有井深大。可以说，优秀的企业老总大都会有一个或者多个“左膀右臂”。正是在与这些“左膀右臂”的协作努力下，企业老总才取得了非凡成就。那么，企业老总应该怎样选好自己的“左膀右臂”呢…… （P10） 豪尼公司经营策略对中国企业的启示：德国企业的成功固然有很多因素，但从管理经济学的眼光来看，其努力创造竞争优势，确保自己在短期、中期的垄断地位，从而取得高额利润的做法，值得中国企业借鉴…… （P12） 【案例精选】　联发科：山寨之父的破坏式创新：联发科被称为“山寨之父”，原因在于它为中国大陆的小型手机制造商提供简单、廉价的芯片，促成了中国“山寨手机”行业的快速增长。山寨手机设计奇特、花哨，而且经常模仿知名品牌，占据着中国手机市场的巨大份额…… （P13） 优质企业文化与应对经济危机：近两百年中，企业经常面临的挑战，是造成生产力极大破坏的上百次的经济危机或金融危机。优秀企业文化作为企业对环境挑战做出积极而正确应对后的丰硕成果，往往也构成了企业应对下一轮更严峻危机挑战的犀利武器…… （P16） 【百家论坛】　阿迪达斯全球CEO：无惧犯错：赫伯特?海纳(Herbert Hainer) 在担任阿迪达斯集团全球CEO近10年间，将营业额翻了近一番，达到近110亿欧元，净利润翻了三番。但这还不够，这位CEO还得继续奔跑，方向是：超越耐克，成为全球最大的运动品牌…… （P21） 【理论前沿】 好管理害死企业 一个曾被吉姆·柯林斯盛赞的卓越公司又出事了。2010年12月1日，强生公司证实召回约49.2万盒日抛隐形眼镜。这是它在一年时间里的第 15次召回，极可能也是企业召回史上一项新记录。类似企业还有丰田，尽管表现出来的似乎只是偶感风寒，但其脉象却显示，它们的肌体都不同程度地存在“阴阳失调”——因过度追求某一目标而忽视了其他同样重要的目标，从而导致企业管理失衡。在高不确定性的快速变化时代，这样的企业越来越多。 被饿死的“艺术家” 强生与丰田都曾是各自领域的佼佼者，并以严格的质量控制著称，而问题又恰恰出在质量上，就连直接原因也极为相似——因过度削减成本导致质量失控。 这是一个看似荒诞的结论。不少公司辩称，包括强生和丰田，控制成本与保持质量之间并不相悖，但现实所呈现出来的确实是不可协调的冲突。奥地利作家卡夫卡在《饥饿艺术家》一文里描写了一位因进行超极限饥饿艺术表演最终被饿死的艺术家的故事。我们不妨这样理解：对于企业，成本是食物，质量是体质，企业的“节食”行为在一定的度之下是艺术，而超过这个度，就会变成牺牲。 2002年之后，强生公司的业绩呈不妙的下滑之势，2009年甚至出现了负增长。为此，强生采取削减成本和并购两大措施以扭转不利局面。不幸的是，这两个原本极正常的企业行为，对强生来说却成为质量控制不利的毒药。 在召回事件中，强生旗下生产非处方药的麦克尼尔消费者医疗护理公司是重灾区。2006年底，强生以166亿美元收购辉瑞公司消费者健康保障事业部，并与麦克尼尔进行整合。为进一步提高麦克尼尔的利润率，强生设定了高得有些离谱的成本削减目标——25%～30%。该公司一位前高管表示，这个目标简直是“难以置信，闻所未闻”。部分曾在麦克尼尔公司任职的前员工也表示，因为强生消费者产品事业部的高管没有制药行业经验，因此提出了一些极不合理的运营成本削减措施。结果，虽然麦克尼尔的利润率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太强的质量控制遭到了进一步弱化。 作为削减成本的常规举措之一，强生公司大幅裁员，麦克尼尔受到明显冲击。在生产部门，由于员工大幅减少，设备预算也明显缩水，导致生产故障和失误不断增多。质量检测部门的员工虽未被大量解雇，但有经验的员工却不断被一些几乎