联想的双模式营销之道.docVIP

联想的双模式之道 为了追求更大的市场份额和更高的利润，不少企业在努力尝试同时满足消费市场和商用市场。不过事实上，要同时做好两块市场是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，进而导致对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同要求。对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。 PC行业的联想集团也意识到了打造双模式的困难，但迫于竞争压力和自身战略发展的需要，它还是于2003年毅然决定在原本以渠道为核心的交易型模式之外开始搭建针对商用客户的关系型模式，从而勇敢地在中国市场上迈出了走向双模式的第一步。经过不懈努力，到2007财年，联想大中华区的R业务和T业务分别比2004年增长了105.7%和115.3%。而联想集团能够在2008年跻身世界五百强，双业务模式也是功不可没。 本文作者通过对联想为期一年的研究，发现联想双模式的成功关键在于对价值链的各个环节做到了合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解了模糊地带容易发生的冲突。 合理区分 联想准确把握了两类客户的不同需求：消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货；而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。 例如，对消费类客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对商用类客户的营销，则主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。在激励机制上，对T模式销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效；而对R模式，主要考虑个人绩效。 有效整合 为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节上进行了融合。 例如，除特殊部件外，R模式的通用部件将和T业务所需部件合并采购，并且同样由供应商管理库存。这不仅可以增强购买这些部件的谈判能力、降低采购成本，而且能分担R模式部件的库存风险。在销售和服务方面，大客户部负责建立关系，很多支持业务则由渠道完成。大客户部还可以和渠道合作共同开发新的大客户。 化解模糊地带的冲突 在构建双模式的初期，联想的市场划分还存在一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和零售体系。在利益分配方面，联想采取按单分配的方式，渠道和大客户部根据各自贡献协商项目利益的分配。 联想双模式告诉我们的，不仅是一个成功的运营案例，也许，它告诉我们更多的，是一个中国本土企业应该如何培养自己的思考能力，如何开展大胆而稳健的创新，如何采取卓有成效的行动。这对当前在紧缩环境下迫切需要通过创新和转型来延续生存并追求发展的中国企业，尤有借鉴意义。? 联想为了在全球范围内推广其品牌，同时采取了分销和直销两种渠道营销模式。 对于这种双模式营销，柳传志认为： 在销售渠道上，在中国，卖给消费类客户和中小企业的依然用分销模式；卖给大客户的开始直接联系，但是还是通过渠道销售，如此就保证了中国的渠道不会乱，同时又能直接从大企业那里拿到定单。所以今天联想（集团）在中国的销售，营业额、利润连续三个季度增长率都超过了40%，这是2000年以后从来没有过的，应该说站稳了这个阵地。到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会照搬在中国的模式，也不会照搬戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式，即两套销售模式：一套是针对大客户的关系型销售，还有一套是通过渠道做的交易型销售，两套模式同时并举做得非常好。 　　对于联想集团实施双模式的原因，有人认为是因为联想集团在2005年12月20日新任命的联想集团总裁兼首席运营官，即原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥（Amelio）。而阿梅里奥原来是戴尔公司的高层领导，戴尔最擅长的就是直销模式。 　　其实在联想集团之前国际PC巨头IBM、康柏为对抗戴尔也都曾复制其独特的直销模式，但效果均不理想。IBM的直销系统与分销系统产生了摩擦，不得不为其分销商提供账面补偿；当年的世界PC巨头康柏导入直销时，引起了经销商的强烈不满，以致康柏陷入了两难境地，并最终不得不放弃。因此许多人并不看好联想集团的双模式。 　　2003年6月，阿梅