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管理营销资源中心 / 留住客户还不够 作者：Stephanie Coyles, Timothy C. Gokey 来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.2 了解影响客户消费模式发生变化的因素，有助于掌握客户忠诚度蕴藏的商机 为了抓住客户并不断刺激消费，企业无不投入钜资钻研消费行为，甚至进一步左右消费行为。 然如何提高客户忠诚度，已不再仅系乎于客户满意度与流失率等几个传统指针，因为今天尽 管把钱全砸在增加高价值客户的忠诚度，对大部分行业而言，其成效却越来越难掌握。 企业对影响客户忠诚度的背后推手，尤其是消费态度和与时俱变的需求，若能详加了解，可 以有效发展出预防消费下滑的具体措施，并可及早挽回可能流失的客户，企业还可因此提高 刺激客户消费的成效。我们花了两年的时间，对航空公司、银行、消费产品等 16 个行业中 的 1,200 个家庭客户，进行消费行为研究，结果显示提高客户忠诚度能创造惊人的商机。改 善对客户流失的全面管理，亦即不仅着重于防堵客户流失，同时也对消费行为的微小变化加 以响应，可以创造出 10 倍于光是防堵客户流失所产生的价值。一些企业采行我们所建议的 作法后，均有效改善了消费下滑和客户流失的问题，成效最高达 30%。 忠诚度的评量和级别的设定与区隔，随着时代需求而演变。1970 年代早期，企业开始试图对 客户满意度进行评量和管理，当时已有提升客户满意度可促进业绩成长的观念。到了 1980 年代，企业开始计算客户流失率并研究客户流失的根本原因。因此，企业也开始计算客户的 利润贡献度，有些企业甚至将贡献度高的客户区隔出来，并想尽办法来防止这些客户流失。 今天这些作法依然重要，但却不够。接下来的重点是管理消费行为的改变，不管是客户因满 意而增加消费，还是不满意而减少消费，都需加以管理。 这项作法在今天极为重要，因为它关乎大量价值的流失与否。今天消费行为改变比客户流失 的情况多很多，而消费行为改变直接牵动了利润贡献度。在我们的研究案例中，有一家零售 银行每年流失 5%的支票存款客户，占其支票存款余额的 10%，相当于银行总余额减少 3%。除 此之外，该银行每年有 35%的客户的余额会大幅减少，造成银行的总余额降低 24%。另外又 有约 35%的客户的余额会增加，使该银行的总余额增加 25%。这样的情况存在于我们所研究 的 16 个行业中，而且其中有三分之二的行业情况最显著。 像零售、金融卡等行业的客户，一般而言不会仅与一家业者打交道，管理客户消费行为的变 化对这些企业而言更是无比重要。但是对于那些客户一般只与一家公司往来的行业，像是保 险、电信服务等，其实客户行为变化的管理也一样重要。在我们的研究案例中，一家国内电 话公司就发现在维持忠诚度方面，有 90%的机会来自于调查客户解除第二线电话和话中插接 等功能时的接触。 管理营销资源中心 / 企业不仅可因有效管理客户行为变化及早避免消费下滑，同时还可尽早影响客户增加消费。 不管是避免客户的消费日减或鼓励客户日增消费，两者都蕴藏着诱人的商机，而且尽管企业 所欲侧重的方向可能不同，它们惯用的刺激消费战术往往大同小异，只要愿意在客户行为改 变的管理上下工夫的企业，收入即可望翻升一倍。 了解客户 要左右客户的消费项目，企业对客户的了解不能仅止于对其产品和服务的喜恶，广泛的客户 满意度评量可以让企业清楚知道客户流失的可能性有多高。譬如说，行动电话用户有可能因 为客服问题而经常换用电信业者。但光是了解客户满意度并无助于了解客户忠诚的原因，如 客户忠诚是因为产品本身，还是因为难以找到替代品。而满意度评量也无法说明客户会因为 什么状况而改变消费模式─—是客户的生活发生了变化、公司的产品或服务做了调整，还是 其它业者提供了新的产品或服务？根据我们的研究结果，了解影响客户忠诚的其它因素，对 管理客户行为变化很有帮助。 企业可依据客户忠诚度不一的原因，结合所搜集的消费模式数据，拟出一套界定及量化客群 忠诚度的分析图。以某家企业的分析图为例，六个客户群中有三个族群是属于忠诚度高的客 户群，也就是说这些客户群保持稳定的消费，甚至会增加消费。他们的忠诚度有些是源自