房地产项目内部管理工作程序.docVIP

房地产开发项目工作程序 为规范公司在房地产开发过程中的经营与管理行为，加强公司的统一经营管理，特制定本规定。 房地产拟开发项目的报告、评估与审批工作程序 1、凡公司拟开发的房地产项目，首先应由该房地产开发项目的策划小组或策划人，经过详细的市场调研、策划和谈判，就拟开发项目向公司市场开发部提交书面的《开发项目可行性研究报告》和《项目实施建议书》。 提交的《开发项目可行性研究报告》内容应包括： （1）、项目的基本情况。 包括：土地使用性质和建设类别、项目建设规划现状、项目地理区位、项目周边环境、项目的市政条件（如拟开发项目上下水、供电、供热、天然气的可供应方式）。 （2）、项目合作方式。 包括：拟开发项目合作方的基本情况、项目拟运作的方式、项目的土地转让价格及相关费用等。 （3）、与拟开发项目相关的政策法规依据及可行性。 （4）、拟开发项目销售的市场定位、市场价格和销售方案。 （5）、拟开发项目的投资（成本）计划和投资方式。 包括：项目投资（成本）计划、资金的使用及周转计划、资金回笼计划和资金的财务费用等。 （6）拟开发项目的开发建设周期（从签订合作协议书起至项目收尾）和销售周期 （7）、根据国家税收政策确定预期项目收益目标。 （8）、拟开发项目的市场风险评估及防范措施等。 《项目实施建议书》为项目策划小组或项目策划人对该项目实施的建议性报告。 2、公司市场开发部是公司房地产开发项目前期运作和市场销售的业务主管部门。 对项目策划小组或项目策划人提交的《项目可行性研究报告》和《项目实施意见书》，公司市场开发部应在规定的时间内对拟开发的项目进行实事求是的市场和政策法规评估，并附书面评估意见上报公司经理。 3、公司经理根据市场开发部的书面评估意见在规定的时间内负责组织公司开发项目评审领导小组对拟开发项目进行评审。该小组成员由公司经营班子和必要的公司管理部门负责人组成。 项目评审内容包括： （1）、对《项目可行性研究报告》、《项目实施意见书》及公司市场开发部提交的书面评估意见进行评审，并决定项目实施可行性。 （2）、如确认项目可行（下同），确定拟开发项目的开发建设周期、销售周期。 （3）、确定公司在项目投资上的可行性和投资总额。 （4）、根据公司整体利益，调整和确定拟开发项目的成本计划（包括项目现场管理费和公司机关管理费），确定在项目中应提留的不可预见费用（项目不可预见费用的控制和使用决定权在公司，并从项目部成本管理指标中扣除）。 （5）、调整和确定公司对拟开发项目的利润指标。 经公司开发项目评审领导小组评审通过的房地产开发项目，形成公司书面评审意见和项目投资和收益报告，并按公司重大投资审批程序报公司董事会审批。 4、经公司董事会审批同意实施的房地产开发项目，公司列入经营计划。 列入公司经营计划的房地产开发项目，由公司经理组织建立开发项目部和选聘项目部经理。 项目部经理由公司经理书面聘任。 履行项目部经理聘任工作后，依据公司经营管理责任制，公司经理与项目部经理签订《项目经营管理责任书》。在《项目经营管理责任书》中，公司明确与项目部各自的职责范围和权利义务，并规范在项目实施过程中公司统一的经营与管理行为。 在《项目经营管理责任书》中，项目部应承担的主要经营管理指标包括： 1、开发项目的建设周期和销售周期（均从起始月—结束月）。 2、按《项目经营管理责任书》明确规定应由项目部承担的开发建设成本指标（按公司财务部成本管理目录要求）。 3、项目商品房销售收入指标。 4、项目部管理人员的现场管理费用控制指标。 5、项目资金计划控制指标和项目财务费用计划控制指标。 6、公司提出的其他控制性管理指标。 7、项目部管理人员工资总额计划性指标。 8、奖励与罚则。 在开发项目中计划的不可预见费、公司机关管理费及开发利润指标不在项目部承包指标范围内；税费指标虽在项目部成本指标范围内，但由公司财务部统一计划交纳。 项目部经理应按公司的有关管理规定，根据拟开发项目的实际岗位需求，提出项目部的管理机构和管理岗位设置意见，并以书面请示报告的形式报公司人力资源部。 公司人力资源部根据定岗定责的原则，负责核定项目部的管理机构和管理岗位编制，并报公司经理审批后方可实施。 四、在公司完成项目部管理机构和管理岗位的核定与审批工作后，项目部管理岗位的聘用工作由项目部经理负责实施。 项目部经理与被聘人员双方签订书面的《岗位聘任书》，并报公司人力资源部备案。 《岗位聘任书》的内容应包括： （1）、岗位聘任时间（原则上为一年一聘任，但最长不能超过本项目经营责任书确定的开发周期时间）。 （2）、岗位职责和工作范围。 （3）、岗位控制性管理指标。 （4）、岗位控制性经营指标（重点是成本指标）。 （5）、岗位奖励与罚则。 （6）、项目经理认为应明确的其他内容。 五、项目部经理根