《工程进度控制作业指引文件》.docVIP

工程进度控制作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人  目的 确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。 适用范围 施工过程的工程进度管理。 术语和定义 项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。 职责 项目经理部 负责召集各相关专业部门编制及修改项目《项目开发指导书》及项目开发进度作业计划。 负责审核施工总承包商编制的施工总进度计划要求，负责审核各类（阶段、年度、月度、周度）进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，提出调整意见并落实。 对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施。 将项目最新版本《项目开发指导书》及项目开发进度作业计划（Project作业计划）的工程施工进度要求细化后，作为总承包工程合同的组成部分。 根据进度计划的执行情况，提出与工程总包及分包方签署补充协议。 工程管理部 审核4.1.5的相关内容，加入施工总承包工程合同。 审核4.1.6条的补充协议。 监理单位 负责审核施工各承包商编制的施工进度计划要求，负责审核各类（阶段、年度、月度、周度）进度计划，并对实施过程进行控制，对结果进行验证。 审核承包商提交的进度计划并落实跟踪； 负责跟踪供应商供货情况； 检查周、月、季度的计划完成情况；负责将验证结果报项目经理部备案。 施工总承包商 编制及提交《项目总体施工计划》及每周、月度计划； 负责按照计划组织施工。 工作程序 计划编制 项目经理部成立后一个月内，项目经理部负责根据公司《三年经营计划》，编制完成《项目开发工作指导书》，并保持滚动更新。 项目经理部根据《项目开发工作指导书》中所限定的“下级计划编制时间表”组织各专业部门编制项目各期的进度作业计划。该计划由各专业部门确认，项目总经理批准生效。本计划最新版本应抄送总经理办公室。 各部门在进度作业计划制定或修改出现争议时，由总经理办公室负责协调裁决；仍不能达成一致的，总经理办公室负责整理不同意见，由公司总经理裁决。 项目经理部负责将项目最新版本《项目开发指导书》及项目开发进度作业计划（Project作业计划）的工程施工进度要求细化后，作为总承包工程合同的组成部分。工程管理部负责将相关内容在施工总承包工程合同中约定。 项目经理部应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报项目经理部审核。 项目经理部审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求，评审合格后，应给以确认。施工总承包商按此计划组织施工。 组织施工 项目经理部监督承包商按照已被批准的计划组织施工，如承包商有改变计划的申请，需报监理单位及项目经理部重新审核后方可实施。 施工过程进度控制 计划审核及批准：施工总承包商负责按照批准的《项目总体施工计划》，编制年度、月度、周工作计划，报监理公司审核，监理单位审核施工总承包商提交的计划的合理性及可行性，通过后报项目经理部。项目经理部负责审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求。 施工过程控制：监理工程师负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知承包商整改，并对整改结果进行验证，验证情况报项目经理部备案。 整改措施审核：施工总承包商应针对周计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目经理部第一负责人或其指定的人员审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向项目经理部提交专项报告，共同商定并采取措施，责令总承包商执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总承包商对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成《监理月报》并提交给项目经理部。 由监理单位负责检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作，详见《设备材料验收作业指引》。 由监理单位负责做出判断，在必要时提醒项目经理部为配合施工进度按计划完成部门工作，提供施工条件，以免由于项目经理部的责任导致工期延期和增加费用。 工期调整 如果已产