管理人员培训资料.pptVIP

员工职业生涯规划 主观为自己，客观为别人。 我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？  新员工即将成为老员工 如何传、帮、带今年的新员工呢？ 我们有没有先进的管理方法可传授？ 有没有积极向上的思想观念去影响他们呢？ 一、管理者必须以身作则  对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。 二、管理者要成为“立地顶天” 的人 三、假定人性善，相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。 一个人跟高尚的人在一起，就会越来越高尚，因为一旦做了什么不高尚的事情，自己会觉得惭愧。 四、德才兼备，德为先 “德才兼备，德为先”的用人原则，即考核一个人的标准，一个是“德”，一个是“才”。 在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。 鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，自己非常能干的管理者不被认为是优秀的管理者；而能带好一个团队，悉心培养部下，最大程度地发挥团队力量的人，才被认为是真正优秀的管理者。 真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验的人，而不是把持知识、控制信息的人。 五、“管人”与“管事” 管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。 一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。  初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大； 想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事，有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。  作为一个合格的基层经理，你至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事。  为了团队的利益和公平，管理者有时候必须勇于做“坏人”，对表现不好的人不能姑息，该批评时就得批评，该惩罚时就得惩罚，否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚，那好好干的人会觉得不公平，结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了，甚至带坏了，公司的风气就被毁了。在这种情况下，管理者必须学会做“坏人”。  六、管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。 举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：  第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看； 第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。 管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。  衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力 公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。  七、聪明地工作比努力地工作更重要 很多单位里，任劳任怨、加班加点的员工才是好员工。但是我认为应该提倡员工聪明地工作，希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。 比如，做某件事情今天花了三个小时，回去后就要想一想：下一次再做这件事的时候能否用两个小时做完，怎么做才能用两个小时做完，需要在哪些方面做出改进，是改变流程还是改变方法，是改变工具还是改变技巧等等。 八、沟通从细节做起 很多管理者都认为沟通是一件非常简单的事情，甚至没有人承认自己不会沟通。但是，在一个企业里，各级管理人员要想把沟通做到位，并没有想象的那么简单，只是大多数人意识不到沟通的复杂性而已。 　那么真正意义上的沟通意味着什么呢？ 　　第一，要确定告诉别人的是什么信息，比如一件事； 　　第二，要确认对方是否收到了信息，即对方要做一个回应； 　　第三，就是对方理解了吗，清楚了吗？需要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思；  第四，对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息(比如一项工作任务)，如果接受的话，需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性； 　　第五，在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知