HR薪酬的管理.ppt

3) 个人经济报酬的决定因素 员工 表现 资历 经验 潜力 机会 个人经济报酬 工作 定价 组织 报酬政策的支付能力 工作 工作分析 工作评估 劳动力市场 报酬调查 生活费用 社会 经济 法规 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般10-20%） 三、如何制定薪资等级体系 中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。是薪资结构设计的基础，并应作为与市场进行对比的基础。 中位值的级差指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： --中位值级差过大：员工晋升的成本较高 --中位值的级差较小：使晋升员工得不到相应的奖励 图形说明 各等级的最大值和最小值之差的百分比即为等级薪资的分布或带宽。根据职位等级所涉及技能与职责的复杂程度，各职等的薪资带宽也有所不同。 如果职位所涉及的技能与职责能在短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的宽带较大。 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 ??1 级差（中点差异，Midpoint Progression） 有两种做法：????一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30％；????二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 一般有以下参考值：??????初级岗位??10％--15％； ??????中级岗位??20％--25％； ??????高级岗位??30％--40％。  关于薪酬体系中几个参数设置的经验 ?2 等级宽度（全距，Range Spread） 有两种做法：????一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是20％；????二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值：????生产型 /支持型岗位??15--20％； ????管理型 /专业型岗位??20％--30％； ????高级管理岗位????????30％--50％。 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 3，薪资等级（Grading） 经验来看，薪资等级不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位）。对于2000人企业20级够了； 500-600人企业要分15级左右,300人以下企业主要10级以内。 职系 岗位 行政管理职系1 工程技术职系2 营销职系3 高级 职位 1级 ?2级 3级 总经理、副总经理、财务总监、总经理特别助理、子（分）公司总经理。 总工程师、总会计师 ? 部门经理级 职位 ? 4级 ?5级 财务部经理、MIS部经理、商务部经理、行政人力资源部经理、子（分）公司副总经理与助理总经理总监、 高级工程师 高级会计师 渠道部经理 数码部经理 软件部经理 零售客户部经理 主管级职位 ? 6级 7级 主办会计、各部门主管、（分公司）下各部门主管 工程师 会计师 （分）公司业务经理、分项目经理、区域经理、产品经理、店长 职员级职位 行政秘书、会计、出纳、商务、收银员、库管、司机、 ? 技术员 ? 业务代表、店员 ? 8级 9级 销售总监 （基本工资+奖金）× 考评系数+工龄工资 +诸项补贴+特别奖励+ ······ 四、薪酬结构设计 直接的报酬所考虑的付酬因素： 职位 POSITION 个人 PERSON 业绩 PERFORMANCE 3P原则 职位说明书 业绩完成系数 综合考评系数 _________________________________ _____________ 薪酬体系设计 3P-M 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 市场（MARKET） 分销总监 渠道经理 渠道经理 区域经理 我的职位调整了，工薪如何调整？ 拿3级的第一档位工资 拿四级的第一档位工资 同样的岗位上的个体的表现是不尽相同的，如何支付薪酬 能力考核 (企业能力素质模型的建立) 能力是职位要求的，它们是预测能否获得成功的要素。 构成能力的元素如下： 1、企业的价值 2、倾向 3、态度 4、技巧 5、知识 能力的定义： 倾向：完成职责所需要的天赋才能 态度：完成职责所需要的思想或行为 技巧：完成职责所需学到的技巧或经验 知识：完成职责所需要的信息 倾向 可观察 的行为 知识 技巧 态度 能 力 能力 确定职位能力要求，建立能力等级