第五章绩效管理.pptVIP

3.实施考核。 这涉及培训有关人员、实施考核及上下沟通等。 4.公布考核结果，兑现奖惩，并处理投诉或抱怨。 5.面谈和跟踪改进 二、 考核主体的选择 1．直接上级考核： 2．同级部门考核 3．直属下级考评 4．考核小组考评 5． 360°考核（360°feedback） 三、 工作绩效评价的周期 1．工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短 2．员工绩考核的周期长短受到以下几个因素的影响： （1）资金发放的周期长短 （2）工作任务的完成周期 （3）员工工作的性质 （4）每个管理人员负责考核的员工数量 3．工作绩效评价要经常化 四、 绩效考核中的问题 1．评估标准问题 2. 晕轮效应 3．偏松或偏紧效应 4．居中倾向误差 5．近因效应（误差） 6．对照效应 7．个人偏见误差 第五章 绩效管理 一、 绩效的含义 绩效是人们所做的同组织目标相关的，可观测的，具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效包含结果目标和过程目标 。 二、 绩效考核的重要性 1．绩效考核是确定劳动报酬和职务升降的依据。 2．绩效考核是人员任用的依据。 3．绩效考核是对员工进行激励的手段。 三、我国企业的绩效管理现状 1．两张皮现象 ： 考核员工的内容与实际工作内容相脱节 2．流于形式 3．绩效管理当大棒 四 、 绩效考核方法的类型 1．员工特征导向的评价方法 衡量的是员工个人特性。 优点： 简便易行 缺点： 有效性差 缺乏稳定性 无法为员工提供有益的反馈信息 2．员工行为导向的评价方法 适用： 在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下。 优点： 能够为员工提供反馈信息 。 缺点： 评价的内容无法包括达成理想工作绩效的全部行为 3．结果导向的评价方法 设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确规定的标准相比较。 适用： 当员工有多种方法完成任务时。 缺点： 有效性很有限 可能强化员工不择手段 加剧员工之间的不良竞争 难以为员工提供反馈 第二节绩效考核的方法 一、工作行为评价法之一：主观评价 在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。 1．简单排序法（Ranking） 将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。 简单易行 一般适合于员工数量比较少的评价需求。 2．交错排序法（Alternative Ranking Method ） 首先挑选出最好和最差的员工，然后选出第二好员工，和第二差的员工，这个过程一直持续下去直至所有人都被排序。 3．配对（成对）比较法（paired camparation) 根据某一考核标准，对所有人员进行两两比较和排序，最后根据每位员工的胜出次数的多少进行排序。 假设现在有张三、李四、王五、赵六、陈七等员工进行考核 张三 李四 王五 赵六 陈七 张三 ----- 李四 王五 赵六 陈七 李四 ---- 王五 李四 陈七 王五 --------- 王五 陈七 赵六 ----- 陈七 陈七 ----- 员工姓名 胜出的次数 排名 陈七 4 1 王五 3 2 李四 2 3 赵六 1 4 张三 0 5 4．强制分配法（forced distribution） 按照事先决定好的各个等级比率来对员工进行考核。 缺点： 容易引起员工不满。 优点： 克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工的平均主义。 理论依据： 正态分布 GE员工业绩评估 1.A级：公司表现最好的前20%员工 充分发展A类最优秀的员工，为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。“失去A类员工是一种罚过”。 2. B级：表现较好或一般的员工占70%； 他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们努力进入A类20%。 3. C级：表现欠佳的人为最后的10%。 他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3~6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。 二、工作行为评价法之二：客观评价 1．关键事件法（critical incident） 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时段上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对绩效水平做出考核。 最大优点：能够为解释绩效考核的结果提供事实依据。 销售职员表现良好的一个关键事件示例 ： 5月1日一丹耐心地听取了顾客的投诉，回答了那位女士的问题，然后收回了那件产品，退回了相应的货款。他表现得很有礼貌、迅捷并且对她的问题很关心。