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组织智商引领企业成功 组织智能是什么？是企业组织调动其所有智慧的能力。在一个企业中，也许云集了一些极具天赋的员工，但是企业不能充分利用自身的“组织智能”(Organizational Intelligence)，那么很可能逆向行舟，无法发挥出企业的整体优势。本刊编发此文，其目的在于提醒企业的管理者，打造一个组织智能，也许有意想不到的事情发生。 　　组织智能是组织调动其所有智慧的能力，有助于实现组织使命的智慧。组织智能由7个关键维度组成：战略远景、共同使命、对变革的渴望、意愿(heart)、联盟和一致、知识配置以及绩效压力。组织智能的每一维度都是一种特性，而不是一组行为或某一特定的运作方式。 　　战略远景：界定公司努力梦想成真的命运 　　没有目的感和方向感的组织是不可能调动其他6个维度的。战略远景就处于这一位置，他要求组织领导者能够对某一成功的概念进行清晰的描述，并能在必要的时候对这一概念进行修正。 　　以斯堪的纳维亚航空公司为例(SAS，Scandinavian Airline System)，它在1980年代初期成为航空业的宠儿。1980年，极具领袖魅力的瑞典人Jan Carlzon出任SAS的首席执行官，在他的率领之下，SAS公司基于对日常高质量服务提供过程中所发生的许多“真实时刻”(Moments of Truth)的管理开始创建一种优良的客户体验，SAS实现了惊天大逆转！成功地使该公司走出亏损800万美元的泥潭，取得了销售收入20亿美元、净利润100万美元的好成绩。而与此同时，欧洲大陆的其他航空公司亏损共计20多亿美元。SAS公司成功使自己成为一个名副其实的世界级航空公司。 　　SAS的战略远景正是建立在“服务管理”这一概念的基础上。 　　共同使命：齐心协力推动共同事业 　　“同舟共济”能够创造出一种强大的集体感。当企业的所有或者大部分员工都明白企业的使命，并且都理解自己在企业成功中所扮演的角色，那么他们将会齐心协力以实现企业的远景目标。 　　相反，如果缺乏企业远景或者共享的成功概念，那么企业员工不可能贡献出自己的应有之力来推动企业大船沿着正确的航道前行。没有共同使命感，企业文化的基调将退化至“寻找领军人物”的情绪之中。 　　迪斯尼世界(Disney World)成功地将组织智能的共同使命这一维度植入到员工行为的点点滴滴之中。例如，在迪斯尼世界游玩的游客向演员询问在哪里可以购买到冰淇淋。虽然这位演员正在帮助其他演员将一辆庞大的游行彩车移到储藏库，但他必须指引这位游客到附近的某个售货亭。由于不能陪同游客到售货亭，这位演员拿出对讲机，向站在售货亭的同事发送信号：“有位游客正向你走来”，他讲到，“他身穿蓝色体恤，他需要一杯冰淇淋。” 　　当这位游客到达售货亭时，站在那里的演员已经替他买好了所需的冰淇淋。“先生，这是您要的冰淇淋。”他微笑着说到。这位游客必然会露出惊讶的神色，但他肯定没有意识到自己已经成为这一自发设计的服务体验的一个组成部分。 　　员工所采取的此类聪明举动恰如其分地表明了自己是企业的一分子。这位员工已经在企业提供给客户的价值建议上象征性地签署了自己的名字，并身体力行地奉献出自己的所有能量将其付诸实施。 　　渴望变革：通过“有计划地放弃”创建未来 　　许多组织在他们的运营方式、思考方式和应对环境方式上都表现得非常固执，从而使得“变革”成为“不舒服”甚至“痛苦”的代名词。就另外一些组织而言，变革则代表了进行全新的、令人兴奋的体验的机遇和挑战，代表着解决全新事务的机会。 　　对变革的渴望必须足够强劲，这样才能够有效地容纳下战略远景所要求的种种变革。 　　Ryan Aeronautical公司，拥有辉煌的发展史，多年以来，该公司在那些出身传统学校的制造业经理人和厌恶风险的财务审计员的控制之下一直举步维艰。该公司没有将分文的利润投入到开发新产品之中。与研发类似的一切活动的成本都深受控制，预算主要用于赢取合同所需的投标和提交建议书活动。 　　因此，该公司日渐发现，无论就价格还是设计质量而言，自身在与竞争对手的较量中都处于下风。在其20~30年的运作历程中，该公司都只是随着政府支出的变化而被动地调整着自己的产品类别。 　　意愿：愿意投入比标准更多的东西 　　“意愿”这一要素包含着愿意投入比标准更多的东西。在一个只拥有很少意愿的企业之中，员工通常只是立足于完成自己的工作。而在一个充满意愿的企业之中，领导者则会努力地去对那些自由支配的活动进行度量——员工愿意付出比领导人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，并将自身的成功和公司的成功等同化。同样地，员工都深信，无论经济景气与否，管理层都将与企业同舟共济。 　　意愿这一概念在安捷伦科技公司(Agilent Technologies)的理念中表现得淋漓尽致。安捷伦公司是从