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什么是完美市场战略 ——专访汽巴精化北亚区总裁Kuno Kolher Kuno Kolher是一个很特别的具有欧洲背景的管理者。他出生于瑞士,却对亚洲五彩斑斓的文化流连忘返。他大学的专业是财务,却在新加坡担任公司区域总裁的时候,修读亚洲文化研究的课程。他为瑞士企业在亚洲工作,却将更大的热情致力于从细微处观察中国本土企业。这么多类似的矛盾点,似乎都在证明一件事情,他是一个天生的文化漫游者,用他的话来解释就是,“我追求快乐自由的生活,汽巴让我的理想与职业完美地结合在一起,这是我最理想的选择。” 在和Kolher交谈中,他频繁地使用“完美”这个词,而这位事事追求完美的理想主义者,面对中国市场的挑战,却正在探索中国式的解决方式。 Kolher坦言,他在2004年进入中国市场以来,遇到了三个巨大的挑战。第一个挑战来自市场,他发现自己需要说服市场,为什么自己的产品卖这么贵?第二个挑战还是来自于市场, 市场需要什么?他发觉自己的那群欧洲同事都不了解中国市场的特点,而中国的同事又太年轻,不足以敏锐洞察市场的需求。第三个挑战来自企业内部。如何创新研制出适合中国市场的产品，这是汽巴在中国快速发展的唯一道路。Kolher为此倡导建立了中国研发中心。 这三个挑战,实际上就是一个不断对本土市场贴近的过程。与很多在异地奋战的管理者不同,Kolher更愿意将自己沉浸到当地的商业文化中,享受和接受身边的变化。他同时也把这一理念放在了亚洲人才培训的计划中。他说,不断的外派会让年轻人更懂得变通和更为宽容。 中国:挑战和管理 《商学院》:在制定中国市场战略的时候,你遇到了哪些最为艰巨的挑战?你如何解决与总部战略相平衡的问题? Kolher:第一个最主要的挑战是,你需要在中国市场用完全不同的方式来解决问题。我到了上海发现,我们的产品比同行贵很多，而我们的全球价格框架就是这样。我需要一方面与总部沟通本地化的特点,因为他们更多是在考虑推行全球一致的解决方案,而我需要把他们的思考拽到中国市场上来;另一方面我开始致力于在中国建立研究中心,制造适合中国市场的产品,这也许能够解决第一个挑战带来的问题。 第二个挑战就是真正地理解中国市场的需求。我们需要不停地问自己:到底什么对于客户来说是重要的?我们远远不够清晰。这方面的一个潜在原因是有文化差异的障碍。不同地区、不同民族的人在一起工作,总会遇到文化的差异问题,这也对我们的市场推广带来挑战。因为你不可能期望从国外到中国的员工,或者不同文化背景的员工,对于中国市场有更为深刻的了解。 第三个挑战是建立核心竞争力。创新是我们的核心竞争力, 销售是另一个重要的核心竞争力,我们对客户销售的不应该仅仅是产品,我们还应该为客户带来价值。但是国内的客户有一个特点,就是价格驱动。他们往往会先考虑价格,然后再考虑我们的产品会帮助他解决什么问题。所以这对于我们来说也是一个挑战,因此我们需要非常优秀、有教育背景的人员来加入销售和市场的团队中,要做更多的培训。这也是很多其他公司正在面临的问题。 《商学院》:你如何说服全球CEO来提高对中国市场的资源投入呢?如何解决总部决策与本土执行之间的分歧? Kolher:这并不困难,因为我们现在的COO曾经为亚洲市场工作了20多年,并且在1998年时他本人在亚洲待过很长一段时间，所以他对中国的情况相当熟悉。 我们的组织架构是扁平的。我们的高层管理者来自5个不同的国家,管理非常国际化。比如CEO曾经在ABB工作过,在那段工作经历中,他几乎每年都要来中国,所以对中国市场也很了解。 当然,尽管如此,我们还是针对中国市场的不同观点争论过多次。举个例子,我们申请在中国增加生产设施的投资,对于汽巴中国来说,可能是个非常简单的问题;但对于全球管理层来说,这意味着要让公司关掉原来在美国的旧厂,在中国开设一个新厂,除了费用和成本,他们需要考虑更多的因素。 这就是为什么我们将制造基地从西方转移到东方花费了很长时间的原因,所有的决策时间漫长,因为在过去的数十年，公司在美国投入了巨大的资产,那时他们并没有足够意识到中国市场能够带来的驱动力。但最终他们只能接受这样的决定。 《商学院》:怎么样让你的市场人员更了解市场的需求? Kolher:总的来说,培训他们是一个重要而且必要的工作。我们的市场经理都很年轻,你需要他们不仅仅思考本土化,而且要考虑到区域的不同特点，比如广州和上海的区别就很大。 我们同时还努力让他们拥有不同的工作技能。因为素质的差别并不仅仅是教育背景的差异,有时是一种经历的不同。我们派他们与不同国籍的员工一起工作,因为这样他们会不自觉地比较自己与其他亚洲员工或者欧洲员工之间的差别。这种能力的比较和学习可能会提高对市场的理解能力。 汽巴中国的中层都非常年轻。而在欧洲,一般人们在40岁才能获得比较高的职位，不过在中国,这个年龄向前推了1