人力资源全球化的策略与实践.docVIP

人力资源全球化的策略与实践中国企业全球化的人才瓶颈 杰克。韦尔奇说：“人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。”因此，他将60%～70%的时间花在发掘、考核、培养人才上，因为“这是赢的关键”。 研究跨国公司的学术权威、哈佛商学院的克里斯托弗。巴特利特教授和伦敦商学院的苏曼特拉。戈沙尔教授指出，跨国公司需要的是四类人才：业务经理（实现全球规模效率和竞争优势）、区域经理（捕捉当地市场需求并灵活响应）、职能经理（进行专业知识的跨国转移、整合各国稀缺资源和能力）和总部高层经理（统筹全局，选拔、培养前面三类经理并在他们之间协调）。其中最重要的是总部高层经理。 在成熟阶段的跨国企业中，其高层团队的构成多样化，团队成员有着丰富的国际工作经验。例如，在通用电气的高层主管中，随着全球化程度的加深，非美国籍的人数从2004年的16%上升到了2006年的25%；工程机械领域的全球领袖卡特彼勒公司，36位最高层主管中有30位在国外工作过。 与这些前辈们相比，中国企业的全球化之旅刚刚起航，大多数企业的高层团队并不具备这样的多样性和丰富的海外工作经验，而且在全球化人才的供给上面临着特殊的瓶颈： 全球化人才匮乏 根据麦肯锡2005年的一项研究，由于语言、沟通方式和文化等因素，中国现有的大学毕业生中只有10%符合跨国公司的需求。在未来10～15年，中国需要7.5万名全球化管理人才，但目前的人才存量只有3 000～5 000名。 专业管理能力不足 与跨国企业相比，中国企业的人才往往创业精神有余而专业管理能力不足，个人英雄主义受到推崇，而规范的管理流程难以执行到位。原因主要有两个方面：一是这些企业缺乏系统的人才培养体系；二是管理者受中国市场特点和文化的影响太深。中国市场机会多，政策法规变化快，在这样的经营环境下胜出的中国企业管理者通常采取短期导向，粗放式管理，但不善于精耕细作，没有建立规范的流程和系统。 吸引人才上的劣势 万宝盛华最新研究表明，虽然在华的外资跨国公司因为无法理解自己员工的动机和理想， 难以掌握留住员工的技巧，但是近75%的中国雇员更愿意为外商独资企业工作，而不是中外合资企业或中国独资企业。在本土市场尚且如此，跨出国门，中国企业要吸引海外当地人才，当然挑战更大。 面临全球化的人才瓶颈，致力于全球化的中国企业并非无可作为。华为、联想、海尔、中集等企业都曾是默默无闻的小企业，对优秀人才的吸引力远远逊色于中国的大型企业和跨国公司。20年来，它们在各自的行业中、在全球舞台上都取得了一定的成就。事在人为，劣势可以转为优势，中国企业的领导人可以借鉴它们的成功经验，逐步引进和培养配合全球化战略的人才队伍。这其中的关键是领导人的承诺和投入。其次，公司要有明确的全球化人才选拔标准，在特定的阶段选择“对”的人。最后，公司可根据全球化速度和自身资源、管理能力的现状，在不同阶段选择合适的全球化人才获取方式。 从“头”做起，打破瓶颈 要打破人才匮乏的窘境，提升管理团队的全球视野、跨文化沟通和管理能力、跨国资源整合能力，有效地吸引、培养、激励和保留全球化的人才，关键是要从高层管理团队做起，特别是作为企业领袖的CEO做起。这点对流程体系相对缺乏的中国企业尤为重要。我们在研究中发现，在全球化方面领先的中国企业，其领导人有这样一些共性：拥有全球视野和战略眼光；重视全球化人才的培养；开放的心态和学习力；致力于建立制度化的企业；永不自满的企图心和坚强的毅力。 中集集团总裁麦伯良有很强的前瞻性和洞察力。1990年代初，他就任中集集团总经理时就立志要让中集成为集装箱领域的世界第一，当时中集刚从濒临倒闭的境地被挽救回来。基于对行业的深刻理解，他看准集装箱行业从日韩往中国转移的趋势，利用行业低潮实施收购整合，在十几年内使濒临倒闭的中集成长为市场份额超过50%的全球集装箱行业领袖。达成这一目标后，在考虑市场规模与核心竞争力的基础上，中集又树立了新的战略目标—“为现代化交通运输提供装备和服务”，并于2002年启动了全球化的车辆业务。麦伯良有着开放的心态。在进入海外市场时，他坚持用当地人才，认为当地人才更能了解当地市场，但也要求这些人才必须认同中集的价值观和中集的战略发展思维。正因为能够认识到当地人才的优势并予以充分授权，中集在美国的子公司吸引到了当地行业中很多优秀人才的加盟。 为了全球化，施振荣愿意“群龙先无首”，充分授权外派的人才，逐步引进全球化人才，最后把宏的帅印交给意大利人兰奇。这背后的理念是：宏虽然源自中国台湾，但它是一个全球化的企业，主导决策的不是台湾思维。 施振荣这样解释他的理念：“宏的全球化始自1989年，从一开始在世界上打品牌，我的理念就是整个世界的人为我所用。一个中国企业要在世