酒店管理理论 如何完善酒店非正式员工管理的对策.pdf

酒店管理理论 如何完善酒店非正式员工管理的对策 从酒店的管理来看，酒店与非正式员工之间缺乏一种严格而稳定的契约关系。然而对酒 店非正式员工的管理又与酒店的经济效益密切相关。所以妥当地管理酒店非正式员工， 是酒店经营过程中非常关键的。 一、 酒店非正式员工管理存在的问题及原因分析 (一)非正式员工流动率高 旅游业发展较快，给酒店业带来了可观的经济效益。但是酒店业受旅游淡旺季影响甚重， 需求的波动性较大。酒店在旅游旺季时人手不够就会聘用大量的非正式员工补充到一 线，来缓解供需矛盾。可是他们从事的通常是短期性工作，在同一家酒店工作的时间相 对比较短。有些非正式员工甚至仅工作两三天就因环境、工资、劳动强度等原因而辞职。 非正式员工工作的暂时性、不稳定性，往往导致其思想不安定，产生‘做一天和尚撞一 天钟”的想法。若酒店不能在一定时间内将其转正，让非正式员工拿到一份正式劳动合 同，或晋升到一定的位置，则流失的可能性非常大。酒店非正式员工每年的流动率高达 40％一50％之间，但是管理者并没有因此而改变他们的管理方法，还是按照原来的制度 模式管理非正式员工，导致了大量的员工的流动。 (二)工作绩效不佳 非正式员T的工作技能往往不及正式员工，工作失误的概率也比较高，工作品质不佳。 尤其是短期协议工，文化水平较低、年龄较大，学习新知识的能力下降，较为复杂的工 作内容不易掌握。在工作心态方面上，往往抱着只要工作过得去就行的思想，缺乏工作 的主动性。酒店在涨工资、晋升职位、民主活动等方面往往忽略非正式员工群体，认为 与其无关，这在很大程度上打消了非正式员工的积极性。此外，酒店虽然是采用先进的 经营理念和管理模式，但是非正式员工也会受到部分正式员工的歧视，缺乏正式员工的 支持协助，同工不同酬，劳动者权益难以受到保护，个人能力与潜力不能很好发挥，对 1 叶予舜 3/21/2012 11:12:02 AM 工作本身和自我的定位不准，对未来缺乏信心等也极大地影响了非正式员工的工作绩 效，也影响着酒店的发展前程。 (三)激励不到位 非正式员工与正式员工相比，在激励问题上也存在着较大片面性，管理者往往只注重正 式员工的激励及职业生涯规划，而忽视了非正式员工的主观需求。其次，由于非正式员 工自身的一些特点，如工作的临时性、流动性、市场性等，缺乏比较稳定的劳动关系保 证，因此管理者在考虑人力资源开发时，担心其对饭店的忠诚度，对非正式员工实施激 励并达到有效激励的目的存在较大的困难。再者，非正式员工激励方式比较单一。酒店 之所以聘用非正式员工，主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要，一般具有临时 性，所以饭店很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性，也不会为其制定 职业生涯规划。 (四)薪酬管理随意 酒店的非正式员工并没有得到管理者的关注，对其薪酬管理比较随意，没有形成有效的 薪酬管理方式，忽视了薪酬管理中的一些职能、原则，如激励职能、调节职能，竞争性 原则、经济性原则、合法性原则等。 二、 完善酒店非正式员工管理的对策 (一)改善非正式员工的工作制度环境。改革人事管理制度 酒店内要形成一种员工能上能下的用人机制，有计划地培养表现好、技术过硬的非正式 员工转变为正式员工。这就需要酒店编制非正式员工的用工制度，包括招聘、加薪提职、 将非正式员工转变为正式员工的具体要求以及解雇原因等，使用工转变机制具有可操作 性。这样一方面有利于非正式员工的管理，使招聘工作具有连续性；另一方面，也对正 式员工形成一种工作压力和激励。 (二)改变非正式员工的工作组织环境．构建合理的薪酬层级结构 酒店非正式员工大部分只有较少的基本工资，形式单调，多数为计时、计件工资，只有 2 叶予舜 3/21/2012 11:12:02 AM 少数非正式员工可以得到奖金。市场经济强调竞争，非正式员工的工资水平相当，根本 无法调动员工的工作积极性。所以，酒店要构建非正式员工报酬层级结构：一是非正式 员工的收人除基本T资外，还应包含奖金；二是建立非正式员工与非正式员工之间的报 酬梯级结构，同样的工作除基本报酬相同之外，还应根据员工的绩效，使用奖金加以区 分非正式员工的优劣。 (三)增强员工的自我提高内驱力，加强激励管理 酒店应将全体员工作为激励对象，根据每类员工的特点，通过合理的途径，选择不同的 激励方式来激发员工的积极性、调动员工的工作热情，真正发挥每