酒店管理理论 绩效衡量之过程.pdf

1 责任中心之绩效衡量 分权组织与责任中心 分权经营制度是经济发展的产物。在美、日等国,分权组织早已大行其道；在国内,这种 组织也方兴未艾。盖近年来,由于台湾经济的起飞,和工商业竞争的激烈,企业规模日益 庞大,经营转向多角化,而传统的家族式企业经营,已渐趋式微,无法在经济舞台上,扮演 重要的角色,代之而起的,是大众投资的大规模企业。近年。「关系企业」四个字,已成为 企业界人士,引以为豪的名词；甚至立法单位,亦考虑为「关系企业」立法,其发展情况, 可见一班。分权制度,也就是在企业蓬勃发展中,应运而生的企业经营方式。 分权制度的最大特点,便是「分权策划、分权执行、集权控制」。小规模企业之决策迅速、 机动弹性,及大规模企业之风险分散、财务集中调度、管理专业化等优点,在分权制度下, 兼而有之。 「分权策划、分权执行」属于「授权」范畴,是「放」的功夫；而「集权控制」,则属「制 权」范畴,是「收」的功夫。分权制度施行政策,完全系乎这一收一放,是否运用得当。 责任中心之设立,可以说,就是分权制度的具体化、典型化,把分权制度的优点,发挥得淋 漓尽致。所谓责任中心,便是将整个机构区分为若干单位,顶层主管授权给部门主管,或 部门主管再授权给低层主管,在一定范围之内,径行策划、执行。但主管授权部属,只是 「放」的功夫,如就此罢了,恐怕各部门为所欲为,置企业利益于不顾,所以便得加上「收」 的功夫,责成各部门,提出绩效报告,来评量各级主管的经营成绩。 顶层主管 绩 授 效 权 报 范 告 围 部门主管 绩 授 效 权 报 范 告 围 叶予舜 2 低层主管 绩效衡量之意义与范围 一般所称之「绩效」,系指「管理绩效」而言,举凡营销、生产、财务等等,莫不包罗在 内,范围极其广泛。事实上,绩效衡量却是经纬万端,困难重重,且依企业种类,而有不同 着眼点。 近年来,许多财务专家均认为,不管企业的效率为高为低,其成效的最后关键,总归是利 润。盖资本是一种有限的资源,也是企业的命脉,而企业欲求发展,也就有赖于利润的源 源注入。因此,在企业经营环境中,对其效率的衡量,也就莫过于金额。正因财务因素为 企业力量之源泉和象征,所以财务绩效衡量,便顺理成章地,成为控制企业成效最客观的 工具。 绩效衡量之过程 一般而言,绩效衡量之过程,包括订定企业目标以及绩效标准、决定绩效指标、详告部门 主管、衡量实际绩效、将实际绩效与绩效标准比较、分析差异,最后必要时采取矫正行 动,兹分述如下： 1. 拟定企业经营目标 经营目标,是根据企业的经营哲学,因应外界环境变化,衡量内部能力,而拟出企业 追求的方向,订为企业全体行动的指针。 2. 选定绩效衡量指标 衡量指针,是指衡量的单位或尺度。因企业性质不同,各责任中心业务也未必一致, 衡量指标也因之而异,必须配合恰到好处,方可公正地表现各责任中心的绩效。成 本、收益、利润及投资效益四种指标,事实上也就是责任中心的四类基本型态。 责 收 成 授 益 本 任 权 利 润 投 资 效 益 衡量指标与授权程度 （1） 成