项目管理05-项目进度控制(黑白)1.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 控制项目进度的前提 制定项目进度计划 了解项目进度信息 了解项目应该处在的进度位置（项目进度计划） 了解项目现在实际所处的进度位置（跟踪反馈信息） 控制项目进度的步骤 建立进度基线 跟踪和记录项目进度 计算进度偏差 采取纠正补救措施 控制项目进度的过程 编制或更新进度计划 资源 组织实施 技术措施 管理措施 实施进度计划 动态监测 对比分析 与进度计划一致 干扰分析 执行计划 与进度计划相违 干扰分析 对策 进度控制的类型 项目总进度控制 项目经理和高层管理者 对项目各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制 项目管理部门 对项目中每一主要事件（分项目）的进度控制 项目详细进度控制 项目实施部门 对项目各具体任务进度计划的控制 进度控制的原理 动态控制原理 进度控制是随着项目的进行而不断进行的 动态和循环过程：计划-偏差-纠偏-调整计划 系统控制原理 首先编制项目的各种计划 组建项目实施组织系统，明确项目职责 形成项目控制系统：检查、统计、分析、调整 封闭循环原理 控制过程是一个循环性的例行活动 控制过程是一个封闭圈：编制计划-实施计划-检查-比较分析-确定纠偏措施-修改计划-实施计划… 进度控制的原理 信息反馈原理 项目进度计划信息（指令）自上而下传递到每个成员 项目实际进度信息自下而上反馈到各部门和管理人员 应建立项目信息系统，以便信息传递和反馈 弹性原理 计划时估计各种影响因素，计划应留有余地 利用计划弹性缩短工期，或改变活动的搭接关系 网络计划技术 利用网络计划技术对项目计划进行优化、管理和控制 建立进度基线 什么是项目的进度基线？ 被管理者或客户确认的项目进度计划 受控制的项目进度（不能随意更改） 进度基线对进度控制的重要性 进度基线是进度控制的基准 必须锁定一个可以对项目进展进行测量的基线 没有基线，进度将失去控制 没有基线，项目进展无法评审 跟踪和记录项目的实际进展 项目一开始即必须监控项目的进度 项目各活动在项目启动后，会出现各种进度状况 无论进展快还是慢，对项目都造成影响 引发项目进度变化的原因太多，都表现在进度上 跟踪和记录就是掌握项目活动实际开始和结束日期 在跟踪进度的同时，关注成本和质量要求 跟踪和记录项目的实际进展 项目进度的动态监测方法 日常监测 不断监测进度计划中每项活动的实际开始、完成、持续时间、目前状况 记录项目进度状况的方法 实际进度前锋线法 图上记录法（网络计划图、甘特图） 定期监测 每隔一段时间对项目进度情况进行一次全面的观测、检查 项目信息收集方法 发生频率统计法 原始数据记录法 经验法和指标法 跟踪和记录项目的实际进展 项目进度的动态监测方法 定期监测 定期监测的内容 观察、检查关键路径上任务的进度变化 观察、检查非关键路径上任务的进度 检查任务之间的逻辑关系变化 检查项目范围 项目进展报告 报告分类：概要级、管理级、业务级 报告内容：项目进展简介、项目近期走势、项目预算情况、困难和危机、人事表扬 跟踪和记录项目的实际进展 项目进度的动态监测方法 项目进展报告 报告的频次、时间与报告期 对部门、对基层管理者、对高层管理者 项目进展报告的形式 日常报告 例外报告 特别分析报告 几种常见项目进展报告 几种常见项目进展报告 几种常见项目进展报告 计算进度偏差 用关键路径上活动的延误时间计算 用后继活动的剩余时间推算 分析： 有较多浮动时间的活动被延误，对后继活动影响不大 如果活动的浮动时间延误太多，活动可能变成关键活动 项目延期后的补救措施 快速跟进 交叉作业，调整活动之间的逻辑关系 变FS活动为SS，缩短项目工期 存在一定风险：打破项目活动之间逻辑关系 赶工期 缩短关键路径上活动的持续时间 增加关键活动的资源和成本 加班加点 投入更多资源 提高效率 工程外包 项目延期后的补救措施 改变计划基线 与利益相关者讨论增加预算 延长项目基线时间 获得项目双方认可，改变计划基线 重新谈判 缩小项目范围 部分交付项目结果 降低质量要求 作业 vs 案例分析 观看有关CAI课件 简答题 1、什么是项目范围？项目范围包括哪两个方面的含义？ 2、什么是项目工作分解结构WBS？WBS的作用体现在哪些方面？ 3、确定项目范围后为什么必须取得客户确认？ 简答题 1、举例说明项目活动之间的四种先后逻辑关系FS、SS、FF、SF的含义？ 2、什么是项目的网络图？举例说明项目网络图的两种表现形式？ 3、什么是关键路径？说明确定项目关键路径的过程和规则？ 4