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企业爬坡阶段管理浅谈 谷天博 上周到贵公司进行了一次面试，介绍了我自己的一些基本情况，也了解了贵公司目前发展的状况和今后发展的目标与方向。根据贵公司对面试者的要求，结合我自己一些浅显的经验，这里我简单的谈一下公司在爬坡阶段所要关注的管理方面的一些事情。 公司经历了初始创业的艰辛以后，经过10几年的发展有了相对稳定的产品，客户，市场， 员工，体系等等，但这时很多企业随着进一步的发展壮大而出现各式各样的问题，就像一个人从少年跨入青年，身体，思维等等方面都发生着巨大的变化，让人有些茫然不知所措。 这样问题基本涉及到企业如何不断创新，如何保持企业鲜活的竞争力和危机感，市场如何进一步开疆拓土，如何与资本市场对接等等，在这里我只简单的说说关于企业在上升阶段，生产管理方面所面临和需要解决的问题。 在企业还小的时候，人也少，地也小，层级也明了，管理很简单，老板说句话下面马上就照办了，结果很快也就出来了，有问题大伙立刻研究一下可能就解决了。人员关系也非常简单，大家好像都很亲密，没有太多的矛盾和纠葛。但是随着企业规模的不断扩大，人员在增多，层级在加厚，事情在复杂，关系在疏远，然后各种各样的问题就都显现出来，这样的问题例如，产量跟不上销售，生产天天被销售催，销售天天被客户骂，质量事故发生更加频率，人员流动率更高，生产效率随着人员的增加反而在降低，库存周转率在下降，甚至员工的矛盾，冲突也在不断的上演等等。 这些问题出现的原因是什么呢？应该是旧的运营系统、工作习惯不能适应新的业务发展的需要。好像是我们车子已经到了80迈，但是还挂在了二档，发电机已经转到了4000转但是速度再也上不去，这时候，各部件其实都还在很努力甚至费力的运转，但是既浪费汽油又不能提速还损害汽车，企业也是如此，大家都还是在努力工作，但是浪费在无价值事情上面的时间和精力越来越多，人又累又不出成绩，所以这时汽车需要及时调整档位，企业需要及时调整战略，更新系统，完善管理。 上面谈了问题和原因，下面说说如何解决问题，每个企业的具体情况虽然不一样，但是本质上却是一致的，就像人，不管什么肤色，什么人种，必须具备八大系统才能正常的生存，企业也是如此，必须具备相对完善的管理系统才能更好的运营和发展，所谓相对完善的管理系统是指企业有明确清晰的企业文化和气氛，也就是拥有具有影响力的能够吸引员工、团结员工的力量，各部门有明确的目标和行动计划，各部门的相互衔接顺畅，配合完整，责任划分明确但又不相互推诿，各部门有明确且定量的绩效考核系统，个人收入与成绩相关联等等。 具体到生产相关部门，具体的系统和指标应该有这些， 绩效和收入，一个团队的员工一定有10%优秀的，10%较差的，还有中间80%表现一般的，这80%的中间员工向哪个方向走决定了企业向哪个方向走，要想把这80%变成优秀的10%，就要有“差别对待”的方法，好的员工从物质和精神上都进行奖励，差的员工给予警告和改正的机会，改正无效者降低收入甚至解除雇用关系，这样能形成推动企业健康发展的正能量。员工过来工作首先看重的是收入，收入未必一定多高，但是一定要和他的付出相匹配才有效。所以在绩效方面需要有科学定量的认定系统，并和收入进行挂钩。 目标和行动，每个部门，每个班组，每个员工都要有自己的工作目标与行动计划，而且要和企业的大目标相符合，也就是企业拥有一个大目标，然后分解到部门，再分解到班组和个人，这样一层层的组合起来是实现企业大目标的坚实基础。目标的制定要按照 “SMART”原则那样要具有“具体性，量化性，一致性，现实性，时间性”。这样的目标才更有效，然后要在目标的后面加上更为重要的行动计划去执行，否则只会像一部模型汽车，摆着很漂亮但永远跑不起来。 培训与效果，对员工不仅要进行技能上的培训还要进行情感上的培训，技能上的培训可以让员工更准确更有效的工作。情感上的培训让员工对企业有一种“同甘共苦，荣辱与共”的感情冲动。而往往培训都只注重培训的过程，但是最重要的要考察培训的效果。 文化和认同，这其实既是企业层面上的重大问题，也是具体到个人的重要细节。很多书上，很多讲座都在说企业文化，10个人有12种名字解释，但是我理解所谓企业文化就是“员工对企业的认同感”。所以企业要把员工对企业的认同感的培养摆在重要的位置。 上次贵公司希望看到一些关于KPI方面的设想和规划，下面就具体说说这方面的问题。 KPI是三个英文单词首字母的缩写，实际上是用通过目标的制定和考核进行了绩效的评定。由于每个企业的产品，工艺都不相同，没有统一的KPI的制定标准，但是所有制造业的KPI又都是非常相似的。 生产部门，主要KPI指标包括，合格率，产量，交货准时率，生产效率，物料损耗率，人员流动率等。 物流部门，准时发货率，准时到货率，物流成本，库存准确率等。 采购部门，原材料单价，准时交货率，来料检验合格率等。