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人力资源管理的常见问题 人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 提 示 1、背景检讨 a、用人权不在 HR 经理的手中。 b、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 2、演变结果 a、HR 经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 b、有很多计划想做，却无人支持 。例如：职位轮调、教育训练、生涯规 划。 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等 问题，都应学习了解。 c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议 二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP 中有“人力资源” 这一块。 选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 我们要注意什么？ 提 示 1、说明 “机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： a、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 d、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化 人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我 们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 提 示 1、用人的心理准备 a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 c、过度信任就会出错。 d、积极（善意）的批评并不存在。 e、工作表现一直良好的人毕竟太少。 f、不能指望大家都同舟共济。 2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主 管，也都应该有不同的绩效评估方法。 c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 d、批评要附带方法。解决问题之前 ，要先解除制度上的缺陷或技术上的 错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。 提 示 1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 a、高阶主管不重视。 b、升迁调遣时，并未用为依据。 c、评分不够公正客观。 d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。 e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。 2、考绩表应该注意的事项： a、分别依职能部门设计。 b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。 c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。 d、对“评审人”和“评审结果”评估。 e、适度地公布评估结果。 f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。 g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。 3、考绩表上应该加添以下事项： a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。 b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。 c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。 e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。 4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。 a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。 b、针对这个切入点，设定它的考核标准。 c、观察并记录实际结果。 d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。 e、交付奖惩。 （案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。） 对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 提 示 1、一般人对薪资制度的误解： a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。 b、削减劳工薪资可降低劳动成本。 c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。 d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。 f、员工工作的目的主要是为了钱。 2、问题检讨 a、本公司的薪资