制胜的亚洲战略.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center 制胜的亚洲战略 作者：Tobias C. Hoschka，John Livingston 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.1 虽然亚洲的管理者们并不信任西方的企业战略，但在一流的亚洲企业中，这些战略已经开始 得以启用。 虽然亚洲的管理者们并不信任西方的企业战略，但在一流的亚洲企业中，这些战略已经开始 得以启用。 全球众多的成功企业发现，它们的优秀业绩往往取决于集中业务领域、减少自有资产以及全 球化。在亚洲，许多企业经理人都对这种做法表示怀疑。通常，这些企业都采用集团公司的 模式，经营资产密集的地方产业。然而，我们的研究表明，那些业绩最佳的亚洲企业已经开 始采纳在世界其它地方证明成功的西方企业战略。 为了找出亚洲最为成功的企业，我们排出了 1995 年 12 月至 2001 年 5 月创造股东价值的前 200 名企业。由于近来该地区正面临着经济困境，73％的企业股价表现都不如摩根斯坦利资 本国际世界指数（MSCI），这一点并不奇怪（图表 1）。MSCI 涵盖了世界上所有主要的股票市 场并按照相对市值加权。在表现欠佳的亚洲企业中，有一些是亚洲最大、最有名的公司。 图表 1 管理营销资源中心 M M Resources Center 那些真正创造价值的亚洲企业应该归功于其采取的战略，即迅速拓展以抓住全球市场上机会， 原子化 （即挑选一个相对集中的市场，迅速建立起规模，而非跨整个行业或市场竞争），以及 通过利用无形资产减少实物资产 （图表2）。我们也考察了其它可能使得一流企业脱颖而出的 因素，结果表明，仅仅选择恰当的时机、恰当的国家或行业，并不足以使一家企业有优秀的 业绩表现。 图表 2 管理营销资源中心 M M Resources Center 并不是每一家成功的亚洲企业都遵照以上提到的三种战略，但是大多数都采用了其中至少一 种。虽然这些重要的战略并不是企业获得成功的惟一要素，然而，分析表明那些表现欠佳的 企业基本上都没有采用这些战略。 仅仅成为国内市场上的领头羊，已经无法再保证企业能够生存下去。因为它们可能遭到跨国 大公司的无情攻击，利润被迅速瓜分。我们发现，平均起来，创造股东价值最多的前 10 名 的亚洲企业中超过一半的收入是在本国（本地区）以外的市场上获得的。其采取的手段包括 利用亚洲的低成本劳动力，或者改造复杂且低效的供应链。Johnson Electric 是一家总部设 在香港的“微型发动机”制造企业，其 70％以上的收入来自于欧洲、日本和美国。又比如， 印度的一家软件公司Wipro 把财富 500 强中的企业作为自己的目标，其 80％以上的收入来自 印度以外的客户。这两家企业都是得益于本地熟练劳动力的低成本，从而赢得了全球市场份 额。 与此同时，我们还发现，其中 90％的成功企业都实行了原子化，即超过 80％的企业收入是 来自主业，例如银行业、消费品、电器组装、电力或是电信。这些企业和亚洲典型的大型集 团公司有所不同，它们有着自己的业务重心，不愿建立庞大的多元化企业帝国。台湾半导体 制造公司（TSMC）是该次调查样本中的一个佼佼者，专门从事集成电路的代工铸造。其创始 人 Morris Chang 在企业章程中规定，公司必须专注于半导体代工铸造业务，因此企业不生 产自有品牌产品，也避免了和现有客户的竞争。 在全球竞争中，实物资产已经越来越不重要：调查发现，要创造 1 美元的销售收入，创造股 东价值最多的企业只需付出 1 美元的资产，而一般的亚洲企业却需要付出 4 美元的资产。盈 利最多的亚洲企业不太重视实物资产的投资，相反，它们十分注重无形资产，比如人力资本 的培养，充分利用网络效应，同时通过品牌或声誉创造协同效应。 管理营销资源中心 M M Resources Center Hindustan Lever 是一家印度的消费品公司，联合利华拥有其 51％的股份。由于被公认为是 当地最有吸引力的企业，Hindustan Lever 可以吸纳到顶尖人才。同时，其实物资产很少， 资产与销售额比率只有 0.5。香港立丰公司 Li Fung 是一家专门为国际企业管理供应链的 公司，它自己没有任何的生产设施，而是向客户提供从产品开发到原材料采购和生产管理直 至物流整合的一站式服务