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第六章 绩效监控 西安邮电大学经济与管理学院 郑 楠 第一章 概述 一、绩效监控的过程 管理者承担的两项任务 1）持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差。 2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为PA提供信息。 二、绩效监控的目的和内容 目的：通过提高个体绩效水平来改进部门和组织绩效。 内容：确定绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况、以及态度和行为。 三、绩效监控的关键点 1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性 3、绩效评价信息的有效性 第二节 领导风格与绩效辅导 一、领导的含义： 　名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管理学研究中多指后者。 　传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。 　现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。 四、绩效管理主管领导风格的选择1）领导权变理论（情景理论） 　基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映： 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。 　 领导生命周期理论 是由科曼于1966年提出，后由赫西和布兰查德进一步发展、有用而易于理解的又一种领导权变理论的模型。 认为：有效的领导取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。 下属的成熟度：工作成熟度－－工作能力 心理成熟度－－工作意愿 讨论： 你遇上一个“独裁”或“专制”的领导，你能理解吗？ 2）路径目标理论 罗伯特 豪斯认为，如果领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。有效地领导者通过国明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除在实现目标中出现的重大障碍。有效领导是以能够激励下属达到组织目标以及下属在工作中得到的满足程度来衡量的 （1）指示型领导：由领导者发布指示，不属不参加决策。 （2）支持型领导：领导对下属很友善，而且更多的考虑下属的要求，关怀下属。 （3）参与性领导：下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属意见。 （4）成就指向型领导：领导者为下属设置挑战的目标，并相信下属能达到这些目标。 五、绩效辅导 （1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助他们制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。 （2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 （3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。 指导时机 正在学习新技能时 更有效的方法 被安排参与一项大的或非同寻常的项目时 面临崭新的职业发展机会 为能按照标准完成任务时 弄不清工作的重要性时 刚结束培训学习时 指导方式 讨论： 如果你是班长怎样管理好这个班？ 讨论：两个厂长，两种做法 某市拥有４０００多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律,重奖重罚，初见成效，上半年超额１５％完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达５００元；工人稍有失误即被扣除当月奖金有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了３１名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”结果３００多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的２５０万元增加到４２０万元。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。 　 李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们不要把我们当犯人一样对待！“这样狠罚工人比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的