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第七章 绩效评价 西安邮电大学经济与管理学院 郑楠 一、绩效评价的系统要素 确定评价的目的，选择评价对象。 建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。 收集相关信息。 形成价值判断。 二、组织绩效评价系统的构成与设计要求 （二）组织绩效评价系统的设计要求 战略一致性 反映组织特性 客观性 准确性 可接受性 可控性 及时性 应变性 可控制与不可控制 量化与非量化 财务性与非财务性指标 单一性与多重性 平衡记分卡的本质———战略管理和系统管理的工具 三、个人绩效评价 1.什么是绩效评价？ 弗利波（E.B.Flippo）认为，对员工在现任职务中的表现情况以及担任更高一级职务的潜力进行有组织、定期的、并且是尽可能客观的评价。 罗斯勒（A.Longsner）认为，绩效评价就是为了明确员工的能力、工作状况和工作适应性，以及对组织的相对价值进行有组织、实事求是的评价；绩效评价的概念包括评价的程序、规范和方法的总和。 松田宪二认为：绩效考评是“人力资源管理体统的组成部分，由评价者对被评价者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开发和利用组织员工能力的目的。 人们为什么不喜欢绩效评价？ 2.内涵： 绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节。为了实现绩效管理的目的，绩效管理系统应该能够从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评价，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标。 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心。绩效评价体系运作的结果可以运用于许多人力资源管理职能环节。 3.绩效评价的一般模型 人力资源考核流程图（例） 4.绩效评价的内容 在具体考核过程中，我们认为应该主要考核： 1、了解员工的品行 2、掌握员工的业绩 3、清楚员工的能力 4、明白员工的态度 5、考察员工的个性 德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。 能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。 （1）业绩评价：对员工职务行为的直接结果进行评价的过程。 员工为什么需要绩效管理? （2）能力评价 （3）潜力评价 潜力没有发挥出来的原因： 1、没有相应的工作机会 2、承担工作任务不合理 3、上级影响 4、没有科学开发 “能力开发卡” （4）态度评价 工作能力工作态度与工作业绩的关系 * * （一）组织绩效评价系统的构成 应处理好的关系： 例：什么是平衡记分卡？ 愿景和战略 从组织愿景和战略出发 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 实际 措施 目标 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力 实际 措施 目标 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现 实际 措施 目标 实际 措施 目标 将绩效考核指标分解为四个方面 根据企业情况，可以加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等 供应商方面 如何满足供应商利益 实际 措施 目标 社区方面 如何满足社区环境利益 实际 措施 目标 BSC导向的战略管理模式和流程 使命/愿景/长期目标建立 1、管理意义 建立：使命/愿景/核心价值/长期目标 设定目标值 制定行动方案 战略分解 目标设定 指标设定 4、战略执行 战略执行与跟踪 衡量和评估业绩 5、战略控制 反馈与战略绩效考核 确定公司战略 3、战略选择 通过选择和评估系统，建立战略 2、战略分析 影响战略的内外部因素分析 外部因素分析 内部因素分析 客户 SWOT分析 BSC BSC BSC SWOT+BSC 反馈 反馈 将战略演绎成行动和业绩 被 评 估 者 的 焦 虑 评 估 者 的 焦 虑 抵触绩效 评估 认为这件事情无意义 担心与员工发生冲突 不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露 管 理 者 缺 乏 对 实 际 工 作 的 信 心 评 价 员 工 工 作 的 标 准 不 明 确 管 理 者 未 对 评 估 做 好 充 分 的 准 备 管 理 者 在 评 估 过 程 中 不 诚 实 管 理 者 缺 乏 评 估 技 能 员 工 没 有 得 到 反 馈 没 有 及 时 奖 励 工 作 优 秀 者 管理 者在 评估 工程 中使 用含 糊的 语言 评估结果不理想 不良循环 观察 记录 评价 回顾 储存 反馈 由员工与其主管上级共 同确定绩效考核标准 人力资源部门在考核开始前 一周下发考核通知及考核表 考核开始后，所有参与考核人员应于两 周内完成考核表并上交人力资源部门 人力资源部门收齐考核表后应于一周 内统计出考核结果并尽快通知本人 被考核人对 于考核结果 同意 由本人