05 控制(第10讲)20091207.pptVIP

纠偏 偏差：正、负 偏差分析：未预料因素；实施不当；标准不妥 纠偏措施： 改进工作方法 改进组织领导 调整原计划 纠偏方法：依据信息基础 反馈控制 即时控制 前馈控制 案例分析 好好学习 天天向上 上海海事大学经济管理学院 2009年12月 * 回顾：激励 激励基本原理 动机理论 人性假设：X、Y理论 内容型激励理论：马斯洛需求层次、ERG、成就需要理论、双因素理论（赫兹伯格） 过程型激励理论：公平理论，期望理论 行为改变：强化理论 第十一章 检查纠偏 第一节 控制及控制系统 第二节 控制方法及控制过程 第三节 控制标准及其明确 第四节 检查和纠偏 控制是一项重要的管理职能 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署 控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现 案例总结：控制的难点 预见能力的有限性。我们不可能预见活动中可能出现的所有问题。 信息的不对称。管理者往往难以获得他所需要的所有信息，也难以保证其所获得的信息的准确性和及时性。 控制能力的有限性。各种控制方式和方法各有优缺点，加上控制的成本限制，使得可供选择的控制方式有限。 一、控制基础 控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 为什么需要控制？可不可以不要控制？ 控制贯穿于管理全过程 组织工作----- 领导工作------- 明确分工协作关系 调动员工积极性 计划工作---- 明确方向、配置资源 控制工作---- 检查纠偏、确保成果 1、现代控制产生的原因 组织环境的 不确定性 为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展； 管理失误的 不可避免 为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。 组织活动的 复杂性 为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位工作情况。 管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。 提升组织的效率和竞争力 管理者要提升运作效率，必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织已有的生产或服务效率。 2、控制系统的构成 控制的对象 控制的主体 控制目标体系 控制的手段和方法 要求控制在怎样的范围之内 任何控制活动都有一定的目标取向。 在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。 控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。 谁来履行控制的职责 组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。 中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。 怎样控制 可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。 控制的对象——控制什么？ 人 财 物 时间 信息 组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。 3、控制的基本前提 有计划 有一个科学的、切实可行的计划 。 有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。 控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行 控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。 有组织 有专司控制职能的组织机构或岗位 。 如果没有专门的控制机构，就难以防止执行和管理部门因自己的切身利益而出现制造假象、报喜不报忧等情况 有领导 有畅通的信息反馈渠道 信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。 二、控制方法 在组织控制系统的构建过程中，由于控制目标要求和控制对象的不同，可分为不同的控制类型，采用不同的控制