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企业管理 关于绩效考核中的几个误区 桂林市烟草专卖局(公司) 韦王莹君 随着现代企业管理改革的不断深化，很多公司 工“能力+业绩”评价员工价值的制度。 引进先进的管理体系，开始重视KPI考核的目标 实际上，作为绩效管理，应抓住关键绩效指 管理，并建立符合自己公司实际的考核制度，目的 标，即KPI指标，将员工的行为引导向组织的目 是为了充分调动员工工作积极性和提高企业的工作 标和方向。通过建立KPI指标体系将绩效管理与 Process 效率。引进企业关键业绩指标(KPI：Key 员工的业绩结合在一起，引导员工的业绩趋向于公 司的战略目标。太多和太复杂的指标只能是增加管 Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 理的难度和降低员工的满意度。 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 二、绩效考核分不仅是分配工资奖金的手段， 的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企 还应该是评定一个员工能力和业绩的指标。 业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门 很多企业考核员工绩效管理情况时，管理者和 的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 员工都说公司的考核制度很严格，当翻阅公司的绩 衡量指标。建立明确而切实可行的KPI体系，是 效考核管理体制的时候，整个公司却没有一套完整 做好绩效管理的关键。虽然很多公司很重视目标管 系统的绩效管理制度，仅仅只是作为奖金分配的制 理，但是，在实际操作中存在有认识上的误区，导 度。而实际上，绩效考核的主要目的是引导员工提 致得出与最终实际不相符合的结果。现将绩效考核 升绩效水平，增加创造的价值。通过绩效考核的评 中存在的几个误区描述如下： 价来区分员工的贡献，并进行价值分配，而不是干 一、绩效管理的核心目标不明确。没有重点。 多干少一个样。这种分配制度应包括物质激励、员 有相当多的企业的考核指标设计相当复杂，素 工培训和晋升等等。仅仅将绩效考核当作分配工资 质指标、能力指标统统包括在内，从产量、消耗、 奖金这类物质奖励方面是片面的，它只是绩效评价 考勤、卫生、开会、培训等几乎包括在内，几乎没 结果应用的一方面，而不是全部。 有员工能把所有的考核指标弄清楚，甚至非常反 例如，一个大中型企业，企业决策者不可能清 感，部分员工甚至产生抵触情绪，每天想的不是如 楚每个员工的工作能力，在晋升或人员配置中，难 何把工作做好，如何提高自己的工作绩效和工作技 免会凭个人主观印象和少数人的评论作为晋升的依 能，而是在考虑如何不犯规，怎样避免扣分，有时 据，做出一个非常主观的评价。这样的评价结果肯 出现了能少干一点就少干一点的现象。问其原因， 定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效，最终 答日：干得越多，错得越多，扣分也越多，何必那 结果只会导致有真才实学但不善于言辞的人才就此 么辛苦?工作能力意味着自讨苦吃，所谓“学个 埋没，从而提拔了一批善于做表面文章而工作技能 会，讨个累”，我什么也不会，每月照样不少拿一 平庸的人，造成了用人不当，很大程度上打击了优 分一毫，这种制度其实是违背人性的：懒者得利， 秀员工工作积极性，从而对公司用人制度表示失 勤者多干，甚至有鞭打快牛现象，是典型的奖懒罚 望，产生消极不满的抵触情绪，如果这样发展， 勤。我们应彻底打破这