绩效管理(教材版).pdfVIP

1 1 第四章 绩效管理 2 2 ·案例分析 天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇 报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几 名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段 考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件 来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？ ·天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场 化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理 的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办 法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并 把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际 行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。 3 3 ·但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常 排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就 是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情 况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确 定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无 疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和 连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作 量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14 份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的 一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。 ·赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实 际情况。 4 4 ·车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原 因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调 整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机 车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了 确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层 各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误， 因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现 “工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多 少。 5 5 ·财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完 成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？ 如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有 一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对 部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们财务工 作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？ 1 6 6 ·听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题？问题 到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否同 意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？ 总经理陷入了深深的思考中。 7 7 绩效考评的严格定义 ·绩效考评是一种正式的员工评估制