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解决绩效低落的难题 作者：Paul Todd, Matthew Robb, David Turnbull 来源： 《麦肯锡高层管理论丛》2003.2 面对错综复杂的问题，未了解其相互关系及真正原因之前，切勿轻举妄动 许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造 成这种窘境的原因可能并不难找。如果执行长愿意指派高阶经理或绩优部属组成一个负责找 答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属 不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。 问题一经项目小组揭露，执行长多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即厘清各高阶 主管的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组 织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清， 可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本 末倒置，仅针对问题造成的效应苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决 问题。 要找出这些影响组织绩效的缺失，若以「由外而内」的方式进行概略性的诊断，较难看出问 题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研拟一套可长可久的解决方案， 企业可效法 ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运 作，试图发掘组织绩效不彰背后种种的复杂原因。 集体探索 ManufactCo 是一家员工 8 千人的制造商，产品在超过 20 个以上的国家制造、销售。1980 和 90 年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前 的 3、4 年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的 购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织 中的成员都以为公司的表现应该会更好。 ManufactCo 的高阶主管不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓 著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部 和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务 报告，内含关键绩效指针和最新的年度财务预测。执行长在定期举行的管理会议中，会公开 质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各 主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水 准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检 讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准 备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却 始终落后既定目标。 走下坡 一名新上任的业务部门主管，有感于 ManufactCo 已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤 的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且 ManufactCo 必须在着手 解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩 效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成─ ─他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。 一开始，该小组先访谈组织中 60 名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的 30 名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并 未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上 偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：「你认为提升营运绩效的障碍为何？」、「目前 的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？」、「团队合作是否有效率？」、「公司组织有哪 些优点值得保持？」 进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对 解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一 大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，