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管理营销资源中心 M M Resources Center / IT 绩效由谁负责？ 作者：Scott Robinson, Dan Lohmeyer, Sofya Pogreb 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.4 答案是业务主管，而非 IT 人员 这几年来，有越来越多企业主管、分析师和管理学领域的作家认为，主导企业 IT 并为其成 效和升级投资项目负责的，应是业务部门主管，而非信息部门技术人员。提出这个论点的人 士认为，由于信息部门在企业组织内扮演的角色业已改变，因此业务主管管理信息投资案的 方式也必须随之调整。 过去 IT 组织被视为支持单位的时代，运作效率颇佳，然而，今天多数 IT 应用软件横跨事业 体和职能，有些甚至攸关企业组织和合作伙伴以及客户之间的联系关系，因此，希望信息科 技投资项目能衍生最大价值的公司，必须改变作业流程，了解如何运用 IT 推动改善成果并 提升竞争优势。然而，先决条件是，业务主管必须在 IT 决策过程中着力更深，担起发号施 令的责任。 有些企业已经注意到这一点，却仅有极少数认同付出努力能获得预期的回报。举例来说，有 些公司指派业务主管参加公司的信息委员会，却发现业务和 IT 部门双边关系的改善并未如 预期发生—用处不大的应用软件继续执行，IT 成本仍不断升高。尽管如此，还是有公司果决 地向前跨出一大步，建立有助于业务和 IT 部门经理人共同合作的架构和流程，藉由这种协 力关系，让业务主管能确实监督投资项目进度，评估应用软件建议方案，并协助组织预先规 划新系统可能带来的任何改变。但是，除了监督以外，没有任何诱因能让业务主管以经营业 务的相同热情经营 IT 组织，管理工作仍然丢给信息部门主管负责，而信息部门主管为了在 公司不断改变的需求中取得平衡而焦头烂额。 如此一来，企业如何才能拉近 IT 和业务部门之间的距离呢？关键在于高阶主管不仅要定下 企业信息科技政策的大方向，还必须负起绩效的管理责任─他们能获得的薪酬应和这项能力 息息相关。在我们的经验中，不乏业务主管忽略了某些 IT 计划具有庞大潜在价值的例子， 执行过程中一旦遭遇困难旋即放弃，而非一开始即负起全部责任，务求计划成功付诸实行。 这些业务主管必须为其决策负责，而非仅做出决策，再指派他人负起成败责任。 其它方面亦须进行改变，如今多数公司管理 IT 的方式，仍将其视为和业务有别的职能。因 此，尽管信息部门主管必须率领一个复杂无比的组织，负责支持公司整体作业──如网络和 管理营销资源中心 M M Resources Center / 各项企业应用软件──同时还须支持个别业务和职能，但是业务和信息部门间的连结却少得 可怜。为了弥补这个落差，企业应挑选几名信息部门经理人和业务单位进行更紧密的合作─ ─如同业务主管须为 IT 绩效负责一般──为业务面的绩效负起更多的责任。 金融服务、能源和高科技等产业已有不少公司开始进行改造工作，IT 的投资报酬率因而获得 提升，成本控制也更有心得。我们以这些公司作为例子，归纳出如何提高信息和业务部门合 作效率的务实建议。 问题出在哪里？ 许多公司试图改善业务单位和 IT 部门之间的工作关系，却都功亏一篑。培养这样的工作关 系格外困难，部分原因是两个阵营的经理人和员工彼此心存猜忌，部分原因则是公司缺乏这 类可供参考的合作模式。我们发现有四个问题特别常见。 两种文化的传统包袱 认为 IT 部门经理人既不了解公司业务需求、也无法创造实质价值的业务主管，可能对参与 IT 项目持保留态度；「反正他们一定会搞砸，我还是划清界线免得被拖下水」是最常见的心 态。由于对业务部门的需求了解有限，IT 部门提供的产品难免无法符合业务部门的期望或需 求，使这种心态更顺理成章。相对地，由于必须设法降低应用软件某些功能的难度，技术专 门人员看待使用者的态度也多半带点轻视意味。 信息科技委员会无法光凭一己之力，直接解决根深蒂固的文化分歧。为协助双方培养共同的 IT 愿景和讨论分歧议题的共同语言，成立委员会和共作业流程共同决定工作内容当然极有帮 助。然而，既然各项奖励措施的对象是自家单位的绩效，而非共同目标的达成，双方的经理 人最终还是得回归各自的阵营。 过于拘泥形式 IT 和业务部门间的伙伴关系以作业流程为主，但是一旦信息