市场营销书籍集萃0136-IT采购人员如何看紧荷包.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center / IT 采购人员如何看紧荷包 作者： Andrew Appel, Wayne Pietraszek, Amit Dhadwal 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 IT 采购必须视之为一项技能，而非完成交易的单纯行为 各企业的 IT 采购人员终于得以一吐长久以来的怨气，享受科技业者在业绩停滞两年后，随 着景气复苏的曙光乍现，为争取营收而祭出的打折优惠。许多经理人不禁为取得这场和科技 厂商之间价格战的初步胜利，特别是硬件采购的降价幅度而沾沾自喜。 但是，例如软件、通讯服务还有硬设备等 IT 产品的价格，对某些公司来说可能还是过高。 目前买方赢得的胜利不过是冰山一角；许多公司事实上有机会取得更好的交易条件，特别是 一段时间后将增加技术合约成本的条款。此外，许多公司因对本身需求的了解不够精确，仍 持续采购并不真正需要的 IT 产品，自然让厂商有机可趁，多赚一笔落袋。 这股潮流若能逆转，可望为买方企业省下一大笔钱。1990 年代，科技在企业经营扮演的角色 愈形重要，各公司的 IT 花费也节节升高；到了 2001 年，IT 支出已占企业营业成本的 6.8%。 尽管过去一年半来，许多产业的业绩有所成长，但成本占的比重依然相当可观。在 IT 支出 总额中，采购 IT 产品通常占 50%左右──特别是如果将雇用系统整合商和其它服务供货商协 助安装系统的成本计算进去的话，这个比例甚至高达 70%（见图一）。根据图一来自 Gartner 的数据，购买 IT 产品和服务的花费总额称为 IT 支出，平均占某公司营业成本的 6%，金融和 电信业的比例则又更高一些。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 若公司能更严谨地管理 IT 产品的采购数量、议价方式和采购作法，现有的 IT 支出金额可削 减 10-20% （见图二）。但是，要自厂商身上榨出这些钱，企业必须视 IT 采购为一项技能，而 非完成交易的单纯行为。许多大型企业已发展出极为成熟的技能，得以自直接产品供货商获 得最大利益，如今，同样的纪律可套用于 IT 的采购和管理方式。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 我们针对许多产业 IT 采购作法的良窳进行分析，认为公司必须以双管齐下的方式建立一流 的 IT 采购技能。首先，必须趁着买方市场逐渐进入尾声的机会，挑选几家适合的厂商重新 交涉现有合约，要求进一步的降价空间，争取更有利的条款。在进行艰难的议约工作前，IT 部门及其支持的业务单位必须通力合作，厘清公司真正的需求何在、该向哪家厂商采购，以 及预期最好的结果是什幺。 然而，如果认为重新议约不过是一次性的工作，那幺目前的收获很可能转眼就落入厂商的口 袋。双管齐下建立 IT 采购技能的方式之一，在于具备长远的眼光。作业流程、组织架构和 支持系统必须齐备，才能确保接下来各类 IT 采购都能以最优惠的条件买到最需要的产品。 技术采购的复杂环境 管理营销资源中心 M M Resources Center / 随着技术在企业营运扮演日益重要的角色，IT 采购的有效决策亦更具挑战性。技术及其支持 的业务需求愈形复杂，买方企业必须更努力在这两方面获得专精深入的了解。全球化的趋势 使这个挑战更为棘手：例如，公司何时才能自全球整合采购的做法获益，向全国厂商分散采 购是不是比较好的做法？ 尽管面临这样的变局，一般企业的 IT 采购作法仍未见改变：软件、硬件或电信业的 IT 经理 往往扮演 IT 采购的角色，乍听之下似乎颇有道理，毕竟主其事者对产品及技术可能的演进 方向有所掌握，才能选出最适当的技术。然而，评估公司目前具备的技术及其需求，象征着 扩及整个组织层面的挑战。 大体而言，问题在于 IT 的采购工作十分分散，IT 组织和业务单位内的 IT 经理人可能各自和 同一批厂商签约，或自不同厂商采买类似产品，完全不清楚彼此的动向，不可避免地造成过 度采购的结果。以某家银行为例，20