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管理营销资源中心 M M Resources Center 把供应链管理软件用对地方 作者：Kishore Kanakamedala，Glenn Ramsdell，Vats Srivatsan 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 对较早使用供应链管理软件的公司进行的一项研究表明，供应链管理软件系统的使用适得其 所时效果最佳，但若想用它来遮掩业务流程的瑕疵，则毫无功效可言。 过去 10 年来，各大企业莫不投下巨资，为其供应链安装计算机软件系统，以管理公司内部 各业务单元与供应商及顾客间信息的流通。自 1999—2002 年，软件厂商共售出价值超过 150 亿美元的供应链管理软件，而这个数字仅是整个流程的第一步，还未包括昂贵的安装成本， 以及日后的维护费用。 供应链软件系统及其开发商，如销售资源规划的 SAP 和 Oracle 公司以及 Ariba、 i2 Technologies 和 Manugistics 等供应链专家，都非常引人注目，因为这些软件都号称可以 追踪和预测顾客需求，从而使公司更加准确地调整物流。 当供应链管理软件系统真正发挥作 用的时候，有助于降低库存水平，改善交货效率并且确保不会发生供不应求的现象，这些都 可以提高顾客的满意度。一名供应链主管甚至把这类软件系统比喻为其业务赖以维持的“氧 气”。 但是，这些软件实际使用结果其实好坏参半。有些公司（包括戴尔和沃尔玛）充分发挥这种 技术的威力改善了供应链，甚至在某些方面还改变了商业模式。另一些公司则遇到了困难， 有的甚至公开承认他们投资了数亿美元，却徒劳无功。 良好的供应链管理乃基本前提 简而言之，供应链包括公司的产品流、与产品有关的信息流以及公司与其供应商及顾客间经 手的货币流。如果公司将支持上述产品流、信息流和货币流的程序管理妥当，就可以迅速履 行顾客的订单，同时将库存控制在最低水平。相反，如果公司流程管理较差，供应链就会出 现断层。例如，顾客下了订单，却被告知产品脱销，而其实公司可能还在其它地方有库存。 又譬如原料未能及时在卸货码头出现，给顾客的出货发生延误。工厂因为顾客取消订单无法 达到最大产能。这一切的结果可能导致销售急剧下滑，利润降低，甚至库存冲销的结果。 软件系统本身并不足以矫正供应链管理所存在的基本缺陷，事实上，它们还可能雪上加霜。 真正为公司带来利益的是对有瑕疵的商业流程加以修补。在软件安装前就已着手解决这些问 题的公司，对于降低库存水平及预测市场需求都将更有把握。加上软件系统相助，改进的速 管理营销资源中心 M M Resources Center 度可望加快，效果也更持久。 但在实际情况中，很多已经安装了供应链管理工具的公司对使用结果并不满意，因此，我们 在此重点协助管理者改善安装不良的问题。只有使软件系统与改进后的作业流程互相配合， 创造一个更加高效的供应链，公司才能获得更好的投资回报。 结果大相径庭 为了找出供应链管理软件系统安装成功的原因，我们研究了《财富》杂志前 1000 家企业中 63 家高科技公司从 1995 年到 2001 年的记录，这 6 年适逢投资热潮的第一波。我们的样本包 括生产硬件、网络设备、半导体及电子器材的公司，但不包括软件公司。我们选择这些类型 的公司，是因为它们是采用这种应用软件系统的先锋。但我们相信，研究结果对于非高科技 产业的公司同样适用。我们也从其它行业挑选了一些公司作为例子。 我们使用了库存周转率 （inventory turns）作为衡量标准，这项指标直接影响到投资资本 回报率、流动资金以及销售成本 （库存过期和存货费用都可能影响销售成本），因此极为可靠， 足以判断供应链是否健全。供应链主管向来面临不断提高库存周转率的压力，正如一名主管 所述：“库存水平决定我的成败。产品组合已经定型，我的工作就是尽力提高周转率。” 我们 发现，投资于供应链管理软件系统的公司的库存周转率平均高于那些未投资的公司。在安装 了供应链管理软件系统的公司中，周转率排名靠前的三分之一的公司比排名靠后的三分之一 的公司的周转率高出 100%。更令人惊讶的是，未投资于软件系统的公司，也比排名最后的那 三分之一的公司表现得更好，其中有些公司甚至提高了周转率（图表）。