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管理营销资源中心 M M Resources Center 让行善之举源源不断 作者：Stephanie Lowell,Les Silverman,Lynn Taliento 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.3 非赢利组织应该重点建设长久性的组织，并制定高效的绩效指标。为实现这一切，捐助者应 该改变其行善的方式。 在美国非赢利行业的重要性可谓空前。个人、企业和基金会仅 1999 年一年的善款总额就达 到了 1900 亿美元。但是这一总数还会翻番，因为在未来的 50 年内还会有 6 兆美元甚至更多 的资金流向该行业。与此同时，联邦政府将逐渐淡化它在多种社会福利事业中扮演的角色， 将该任务大部分交给非赢利行业（详见附文《非赢利行业面面观》）。 但是，大部分慈善机构对迎接这一挑战还没有做好充分准备。由于这一行业缺乏完善的组织 结构基础设施，经营人员奔波于筹集善款，大部分非赢利组织无暇顾及提高战略和管理的有 效性，也没有增长的动力和能力。结果，慈善业成为被众多小机构占据的行业，40%以上的 机构年预算不到 10 万美元，各自为政，重复劳动（图表１）。慈善业并不乏优秀而敬业的人 才，但是该行业并没有达到其应有的效率，充分实现其重要的社会使命。 图表 1 管理营销资源中心 M M Resources Center 现状之所以如此不理想，主要是非赢利企业的经营环境，也就是捐助环境造成的。大部分捐 助者是为特别项目捐款，不愿意长期投资，而长期投资才是组织发展的关键。慈善业还缺乏 合适的绩效衡量措施，所以捐助者很难了解哪些组织最成功，从而确定捐款的对象。因此， 项目就是成功了也很难在其它地方推广，而效率低下的项目却如百足之虫，死而不僵。为了 顺应未来挑战的要求，就必须改变这些情况。 捐助环境是罪魁祸首 所有组织——赢利性也好，非赢利性也好——是提供资金者打造出来的。新创的网络公司就 是一例。风险投资公司通过提供资金、管理知识和激励措施，在亚马逊(A)、电子 湾（eBay）等公司里留下了深深的烙印。现在这些风险投资商刚宣布把重点转移到赢利，网 络公司就闻风而动，纷纷修改商业计划，不少网络公司在这一变革中夭折。通过向其它投资 者发出信号，风险投资商对网络公司掌握着生杀予夺的大权。 捐助环境在塑造慈善机构过程中扮演了同样重要的角色，尽管其结果不尽如人意。非赢利组 织一般严重依赖私人、企业、基金会和政府的拨款和捐款。当然，确实有很多组织通过收费 服务、营销合作和其它商业活动产生收益，但大部分并没有稳定而可观的收入流，因而难以 向银行借贷，或者进入资本市场（图表２）。 图表 2 管理营销资源中心 M M Resources Center 慈善活动中，大部分捐助者着眼于具体项目，而忽略组织发展。基金会为各个项目提供短期 拨款，而并不为营运开支和资本项目提供长期资金。例如，1998 年，基金会的善款只有 2.2% 是指定用于改善受捐者的绩效。基金会给慈善组织的善款期限平均不超过三年（大部分为一 年），所以慈善组织不得不永无休止地进行非赢利性筹款。 企业捐助者也好不到哪里去。他们一般是为某个展览或活动一次性捐出一个总额；很少有企 业多年持续捐款，为慈善组织的营运成本提供支持。私人捐助者虽然对慈善事业有更强的忠 诚度，但也通常不愿意为一般性营运开支提供支持，而愿意把资金直接投放到项目上。总体 而言，所有捐款者都把组织当成捐款的“过渡性”工具，而不是需要专业管理和基础设施才 能发挥效益的长久的机构。 基金会和其它捐助者不仅限制善款的期限， 而且还打击善款的成功经营 ：当非赢利组织开 始吸引额外资金，产生新的收益流时，基金会就常常会停止支持，理由是慈善机构不再需要